AU COEUR DU REDRESSEMENT DE NOVELIS
Kaushik Datta et M Anand
Economic Times
04 octobre 2010
Quand Kumar Mangalam Birla passa outre l'avis des managers et prit la décision risquée de racheter Novelis pour 6 milliards de dollars. Depuis, il s'est retroussé les manches et l'a redressée.
Au menu du déjeuner, il y avait du steak. Tandis que les deux Indiens attablés au JW Marriott d'Atlanta le coupaient en morceaux, ils donnèrent à l'Américain assis en face d'eux quelque chose à grignoter. « Nous souhaiterions acquérir Novelis. » Debnarayan Bhattacharya, le directeur général de la société phare Hindalco Industries, qui représentait moins du quart de la taille de Novelis, venait de prononcer les mots les plus audacieux de toute sa carrière. Cela se passait en août 2006.
Brian W Sturgell, alors président et PDG de Novelis, continuait de mastiquer. « Je dois dire qu'il n'était pas totalement choqué, » se rappelle l'un des Indiens qui était à la même table ce jour-là. Sumant Sinha, le deuxième Indien, ainsi que le directeur financier du groupe, avaient effectué l'essentiel du travail préparatoire permettant à Bhattacharya de soulever la question. Leur patron Kumar Mangalam Birla, âgé de 42 ans et président du groupe, étudiait patiemment Novelis, un fabricant de produits en aluminium, depuis six mois. Il était enclin à l'acheter.
Sturgell finit son steak et fit état de la proposition à son conseil d'administration. Onze ans après avoir assumé, à l'âge 27 ans, la responsabilité du groupe Aditya Birla, M. Birla venait quant à lui de prendre l'initiative la plus audacieuse de sa carrière. « C'était une proposition intimidante. Mais après mûre réflexion, j'ai considéré qu'il s'agissait là d'une occasion que l'on ne pouvait pas laisser passer. », se remémore M. Birla.
Cinquante mois se sont écoulés depuis ce déjeuner de réunion. Pendant ce temps, le monde a changé. Une récession globale est survenue, puis est repartie. Des milliards de dollars ont été réunis et investis. Trois personnes se sont succédé dans le bureau en coin à Novelis, un certain nombre de hauts cadres sont partis et d'autres sont arrivés. Le cours de l'aluminium a oscillé, de même que les conditions de crédit. Plus de mille employés ont été remerciés, une usine a fermé ses portes et une autre est en préavis de fermeture. « À un moment donné, nous nous demandions ce qui allait nous arriver ensuite... le manque de liquidités nous faisait du mal, » se souvient M. Bhattacharya. Durant tout ce temps, M. Birla, celui sur qui repose la plus grande responsabilité de ce pari à 6 milliards de dollars, a gardé son sang froid et sa détermination à couronner cette affaire de succès.
Les conditions turbulentes régnant chez Novelis se dissipent dorénavant pour céder la place à un calme horizon. Comme l'annonçait Steve Fisher, son vice-président et directeur financier, à la conférence du Crédit Suisse à la mi-septembre à Miami, Novelis se dirige vers un EBIDTA (revenus avant intérêts, imposition, dotations aux amortissements et provisions) de plus d'un milliard de dollars pour cette année financière. « Novelis est certainement la plus grande réalisation de Kumar jusqu'à présent, » affirme Basant Kumar Birla, président du groupe BK Birla et grand-père de Kumar Mangalam.
M. Birla envisagea pour la première fois la possibilité d'acquérir Novelis en 2006. « Lorsque nous lui avons présenté l'affaire, M. Birla a immédiatement perçu le fait que cela pouvait être décisif pour sa carrière. », se souvient un haut dirigeant du groupe. « Il savait que cette transaction l'aiderait à faire son entrée dans le classement Fortune 500. » Hindalco, dont les actifs s'élevaient à 2,6 milliards de dollars, ne pesait pas grand-chose par rapport à Novelis, qui en pesait 11 milliards.
Cependant, par inadvertance les deux hommes qui avaient discuté de la transaction en 2006, autour d'un steak, ne faisaient que rendre la tâche encore plus difficile à Birla, chacun à sa manière.
M. Sturgell fit part de la proposition de M. Birla au conseil d'administration de Novelis, mais quitta son poste quelques semaines après ce déjeuner d'affaires. Certains comptes-rendus affirment qu'il fut licencié. Le président de Novelis, William T Monahan, en fut nommé PDG. Le conseil chargea Morgan Stanley de solliciter les acheteurs potentiels dans le cadre d'un processus d'appel d'offre. M. Birla espérait boucler la transaction rapidement et discrètement. Mais il ne fit qu'inciter Novelis à se prêter au jeu. Hindalco devrait au finale débourser beaucoup plus que ce qui avait été imaginé à l'origine.
M. Bhattacharya rentra chez lui, observa les nouveaux acquéreurs potentiels tourner autour de Novelis, vit le prix demandé augmenter et décida que cela ne valait plus la peine d'acheter. Il valait mieux pour Hindalco qu'elle demeure concentrée sur ses investissements dans son domaine principal d'expertise : la partie en amont (matières premières) de l'activité aluminium.
Au cours des quelques mois suivants, Novelis resta en jeu et des sociétés d'investissements en fonds propres comme TPG manifestèrent leur intérêt. M. Birla se mit au travail sur M. Bhattacharya. « Il pouvait passer outre l'avis de Bhattacharya. Mais il continua d'essayer de le convaincre », se rappelle un cadre de la direction. « M. Birla proposa même de contribuer de son argent personnel par le biais d'une émission de droits pour s'assurer que Hindalco ne soit pas à court de fonds pour les projets d'extension en amont auxquels tenait Bhattacharya. Cette situation se prolongea pendant six mois. »
Bientôt arriverait le moment où il faudrait décider, d'une façon ou d'une autre. M. Bhattacharya passait généralement la première partie de sa journée du dimanche au bureau, avant d'amener sa femme au restaurant ou au cinéma plus tard dans la journée. M. Birla se lança au cours d'un dimanche comme ceux-là. « Je choisit de le faire lors d'un jour de repos de façon à ce qu'il n'y ait aucune distraction. Nous eûmes une longue conversation, » se souvient M. Birla.
Au terme de celle-ci, M. Bhattacharya ne cédait toujours pas d'un pouce. À ce moment, Birla se leva et déclara qu'il agirait dans un esprit d'entreprenariat : Il allait soumettre l'offre de son groupe. Immédiatement M. Bhattacharya répondit qu'il se rangeait derrière cette décision en tant que manager et qu'il ferait tout son possible pour que la transaction s'opère. Celui qui avait dans un premier temps tendu une embuscade à Novelis autour d'un steak revenait dans la partie. L'Opération Red Sox (« chaussettes rouges »), nom de code pour l'acquisition de Novelis, était lancée.
L'histoire avait débuté avec un steak, mais dans le rebondissement suivant elle devait prendre une saveur de cuisine indienne. Au début 2007, tous les soumissionnaires dont Hindalco, TPG et quelques autres avaient tous achevé leur processus de vérification préalable à l'opération. À seulement quelques semaines de la soumission des offres, les employés du siège de Novelis à Atlanta organisèrent un festival de cuisine indienne de haut niveau. « C'était un message subtil mais néanmoins audible, » se remémore M. Birla en souriant. Les employés souhaitaient qu'Hindalco l'emporte. « Nous avons visité de nombreuses usines au cours du processus de vérification, et il nous paraissait clair que les employés de Novelis souhaitaient que nous l'emportions. »
Or la lune de miel fut de courte durée, du moins pour Hindalco. M. Birla et son équipe étaient conscients des nombreux problèmes dont souffrait Novelis. Et après la transaction, la complète réalité du désordre revint au galop. Novelis était liée par contrat pour la vente de cannettes d'aluminium à ses clients pour un prix plus bas que leur coût en matières premières, la situation sur le plan des liquidités était mauvaise et les comptes n'étaient pas tenus correctement. Enfin, chez Novelis régnait la confusion quant au business model. « Il ne s'agissait que d'un convertisseur d'aluminium en métal pour cannettes, mais il agissait comme un producteur de métal, » se souvient M. Bhattacharya. « Leur gestion du risque nécessitait des améliorations immédiates, » ajoute-t-il en faisant référence aux contrats de prix des cannettes.
« Des consultants se présentaient, proposant de nous aider pour l'intégation. Ils nous offraient une baguette magique », ajoute-t-il. Hindalco voulait faire les choses à sa manière. « Ils pensaient probablement que j'étais borné et trop sûr de moi. » Sans plus attendre, lui et M. Birla se mirent au travail. « Je faisais des interventions critiques qui ajoutaient de la valeur. Je n'interférais pas dans les questions opérationnelles, » assure M. Birla.
« M. Birla sait mettre les mains dans le cambouis lorsqu'il le souhaite, » se remémore Sumant Sinha, l'ancien directeur financier du groupe. « Dans cette situation, c'est ce qu'il fit. » M. Sinha dirige maintenant sa firme hybride de banque et de conseil SaVant Advisers.
La réduction des coûts constitue un autre chantier. M. Birla opta pour une approche consultative. Il choisit de fixer des objectifs d'intégration agressifs sur 90 jours, souvent mis à contribution dans de telles acquisitions. « La tâche consistait à susciter de la prise de conscience avant de réduire les coûts », poursuit-il. « Rien ne leur était posé brutalement sur les épaules. Chaque décision faisait l'objet de discussions et de débats élaborés. Non seulement ils participaient aux discussions, mais ils étaient en outre vecteurs de valeur », affirme-t-il. M. Birla s'impliqua par ailleurs dans une phase difficile, celle qui consista à se séparer d'environ 9 % du personnel de Novelis.
L'étape suivante était le Projet Blue Sox (« chaussette bleue »). Dans ce cadre, l'usine de lopins de cannettes de Rogerstone, au Royaume-Uni, est en train d'être fermée et déplacée à Hirakud, dans l'Orissa. Il s'agit là d'une étape limitée mais significative dans le processus d'association de la haute technologie de Novelis à l'avantage de l'Inde en termes de coûts. Un deuxième site au Royaume-Uni, une usine de laminage et de paquetage à Bridgnorth, est également en cours de fermeture. « Notre approche consistait à établir Novelis en tant que créateur de valeur, non pas simplement comme producteur de volumes », explique M. Bhattacharya.
Un état des lieux déplorable
Novelis était liée par contrat pour la vente de cannettes d'aluminium à ses clients pour un prix plus bas que leur coût en matières premières, la situation sur le plan des liquidités était mauvaise et les comptes n'étaient pas tenus correctement. Enfin, chez Novelis régnait la confusion quant au business model. |
Pour l'année fiscale 2010, Novelis publia un résultat EBIDTA de 754 millions de dollars, ses liquidités ont été portées de 640 millions à 1 milliard de dollars, le bénéfice net à 400 millions et les ventes à 8,7 milliards de dollars. C'est le meilleur résultat jamais atteint par Novelis. Les plafonds de prix des cannettes ont été abrogés le 1er janvier. « Nous ne nous engagerons plus jamais dans ce type de contrat », assure M. Bhattacharya. Très vite, on vit Moody's relever de trois niveaux la notation des obligations à risque de Novelis.
Le premier revers pour Novelis ne se fit pas attendre longtemps. Moins de deux ans après l'acquisition, Martha Finn Brooks, présidente et principale actrice de ces initiatives au sein de Novelis, démissionna. M. Birla prit en main la recherche d'un nouveau directeur général. Des candidatures internes furent examinées, mais le poste nécessitait quelqu'un ayant l'expérience de la supervision d'un compte de pertes et profits important. Plusieurs candidatures extérieures furent sélectionnées, dont deux Indiens. Finalement, le poste à risque fut attribué à Philip Martens, mais seulement après que Birla se soit entretenu avec lui à quatre reprises. La recherche avait duré quatre mois.
« Novelis était surpris que nous n'ayons pas choisi un Indien pour succéder à Brooks », se rappelle M. Birla. « Cela montrait que nous ne voulions pas nous imposer massivement vis-à-vis d'eux. » En réalité, seulement cinq employés d'Hindalco à un niveau de direction moyen furent transférés chez Novelis. « Il est très inhabituel que des sociétés envoient si peu de managers dans une acquisition d'une telle ampleur », ajoute-t-il.
M. Martens correspond au modèle typique du directeur général rock star à l'américaine, décollant tôt et dans une ascension rapide. À 34 ans, il était directeur général des programmes pour la gamme de voitures Panther chez Ford Motor. À 43 ans, il dirigeait le département de création de produits pour l'Amérique du Nord. Il est devenu président de Novelis à l'âge de 49 ans. « Martens est méthodique, mais néanmoins enclin à l'action, ce qui soutient sa dynamique de prise de décisions », constate Gary S Vasilash, directeur éditorial du magazineAutomotive Design & Production. Vasilash suit la carrière de Martens depuis de nombreuses années maintenant.
« Martens a agi rapidement (après avoir rejoint Novelis) », affirme Henry Unger, journaliste d'affaires vétéran à The Atlanta Journal-Constitution. « Je ne pensais pas qu'il en avait le temps, en partie en raison du fait que la société était soumise à différentes contraintes, dont notamment la récession et la baisse des liquidités », explique M. Unger, qui a interviewé M. Martens le mois dernier.
« Trente jours après avoir pris ses fonctions, M. Martens centralisait une entreprise très décentralisée. Cela n'avait pas de sens pour Novelis, qui était un fabricant homogène et doté d'une clientèle mondiale, de fonctionner en divisant le monde en quatre domaines régionaux », ajoute M. Unger.
Martens baptisa ce programme du nom de « One Novelis » (« Un Novelis »). M. Birla d'ajouter : « Les grandes corporations comprennent de nombreuses divisions et zones qui tendent à devenir indépendantes. Ce qui a été réalisé, c'est l'intégration de l'ensemble de l'entreprise pour l'optimiser globalement, plutôt que d'en optimiser les parties. Je rends à Phil (Martens) tout le mérite qui lui revient pour avoir réalisé cela. » Hindalco n'a pas autorisé ET à interviewer Martens pour cet article.
Moins de 18 mois après avoir pris la tête d'un Novelis en situation difficile, M. Martens l'aide actuellement à détrôner son rival Alcoa en tant que plus important producteur nord-américain de métal destiné aux cannettes de boissons. « Aux États-Unis, nous serons le principal fournisseur de lopins pour cannettes... Alcoa s'est positionné différemment sur le marché des États-Unis, ce qui nous a procuré des occasions », expliquait-il à Bloomberg News dans une interview au mois de juin dernier.
Cependant le travail n'est pas encore terminé. Novelis affichait 2,4 milliards de dettes au moment de son acquisition. Aujourd'hui cet endettement se monte à 2,7 milliards de dollars. Environ 90 % de cette somme remontera pour remboursement à partir de 2014.
Une autre raison explique que M. Martens représentait le bon choix pour diriger Novelis. Il est un vétéran de l'industrie automobile et connaît Ford Motor sous toutes ses coutures : cette société et l'industrie automobile sont des clients importants de Novelis. À ce jour, 54 % de l'aluminium transformé par Novelis est destiné aux cannettes, et seulement 7 % à la fabrication des voitures. Mais ce rapport va pencher en faveur des voitures. Dans les cinq années à venir, il est prévu que la demande en aluminium provenant des constructeurs automobiles augmente de 10 % tandis que celle des cannettes croîtra de moitié moins. Les propriétés de l'aluminium que sont sa légèreté et sa malléabilité satisfont le besoin de l'industrie automobile pour produire des véhicules plus légers et moins gourmands en carburant.
Au terme d'une phase intense de prise en mains à Novelis, le moment est maintenant venu pour M. Birla de faire la même chose qu'avec toutes les autres sociétés du groupe : se détendre et laisser le directeur général compétent prendre les commandes. Il est bien regrettable qu'il soit végétarien... sans quoi il aurait pu prendre le temps de savourer le steak du Marriott d'Atlanta.
| L'essentiel sur Novelis |
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Novelis produit 19 % des produits laminés plats en aluminium du monde, dont les feuilles à partir desquelles sont notamment élaborées les cannettes de boissons et des pièces automobiles.
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Parmi ses clients figurent Coca-Cola, Ford, General Motors et ThyssenKrupp.
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Elle est présente mondialement : 31 sites de production dans 11 pays, et 11 600 employés
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C'est le plus important recycleur de cannettes d'aluminium au monde : 34 % de sa production de lopins pour cannettes est obtenue à partir d'aluminium recyclé.
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Données financières
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Année
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Revenus
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EBIDTA
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Année fiscale 2008
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11,2
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0,7
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Année fiscale 2009
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10,2
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0,5
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Année fiscale 2010
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8,7
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0,8
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Année fiscale 2011
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10,0*
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>1,0#
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Chiffres en milliards de dollars
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*Revenus du premier trimestre annualisés
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#Projection de la société
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La déroute prend fin avec moi
Extraits d'une interview avec M. Birla
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Vous attendiez-vous à ce que Novelis soit redressée aussi rapidement ?
On ressentait une certaine atmosphère trépidante lorsque j'ai acquis Novelis. J'ai proposé un défi à l'équipe. Elle l'a accepté en sachant pertinemment que le redressement serait une tâche difficile. Je tablais sur un redressement pour mars 2010. C'est très gratifiant que l'équipe ait atteint cet objectif. Nous tous, et en particulier M. Bhattacharya, avons réalisé un travail phénoménal.
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Mais à ce stade de l'acquisition, il s'agissait de l'appel de l'entrepreneur... votre appel ? Absolument. Cependant il y avait cette atmosphère trépidante. Il fallait licencier 9 % du personnel de Novelis et réduire les coûts. La tâche consistait à susciter la prise de conscience (de la nécessité de le faire) avant de réduire les coûts. Dans ce cadre, l'équipe de Novelis s'est révélée être un partenaire très étroit dans l'alliance. Rien ne leur a été posé brutalement sur les épaules. Chaque décision faisait l'objet de discussions et de débats élaborés. Non seulement ils participaient aux discussions, mais ils étaient en outre vecteurs de valeur.
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Comment sont vos relations avec Phil Martens, le nouveau directeur de Novelis ?Sont-elles différentes de celles que vous entretenez avec les autres directeurs du groupe ?
Elles sont très similaires. Je réalise une supervision d'ensemble forte. Mon rôle est de prendre les décisions stratégiques. Et je ne manœuvre à la barre que lorsque j'ai eu un dialogue avec lui. Je ne fais des interventions critiques qui ajoutent de la valeur. Tant que nous nous accordons sur les besoins de Novelis à un moment donné, nous ne rencontrons pas de problèmes. Nous sommes maintenant rendus à un point où nous terminons nos phrases respectives.
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Est-ce ainsi que vous vous situez par rapport aux autres directeurs généraux professionnels dans le groupe ?
Mon implication dans une activité augmente si quelque chose d'extraordinaire survient dans celle-ci. Dans toutes mes activités, je dispose d'équipes très compétentes et je leur fais entièrement confiance. Mais je ne prends toutes les décisions stratégiques qu'au terme de dialogues élaborés, car au bout du compte, la responsabilité repose entre mes mains.
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AU COEUR DU REDRESSEMENT DE NOVELIS
Kaushik Datta et M Anand
Economic Times
04 octobre 2010
Quand Kumar Mangalam Birla passa outre l'avis des managers et prit la décision risquée de racheter Novelis pour 6 milliards de dollars. Depuis, il s'est retroussé les manches et l'a redressée.
Au menu du déjeuner, il y avait du steak. Tandis que les deux Indiens attablés au JW Marriott d'Atlanta le coupaient en morceaux, ils donnèrent à l'Américain assis en face d'eux quelque chose à grignoter. « Nous souhaiterions acquérir Novelis. » Debnarayan Bhattacharya, le directeur général de la société phare Hindalco Industries, qui représentait moins du quart de la taille de Novelis, venait de prononcer les mots les plus audacieux de toute sa carrière. Cela se passait en août 2006.
Brian W Sturgell, alors président et PDG de Novelis, continuait de mastiquer. « Je dois dire qu'il n'était pas totalement choqué, » se rappelle l'un des Indiens qui était à la même table ce jour-là. Sumant Sinha, le deuxième Indien, ainsi que le directeur financier du groupe, avaient effectué l'essentiel du travail préparatoire permettant à Bhattacharya de soulever la question. Leur patron Kumar Mangalam Birla, âgé de 42 ans et président du groupe, étudiait patiemment Novelis, un fabricant de produits en aluminium, depuis six mois. Il était enclin à l'acheter.
Sturgell finit son steak et fit état de la proposition à son conseil d'administration. Onze ans après avoir assumé, à l'âge 27 ans, la responsabilité du groupe Aditya Birla, M. Birla venait quant à lui de prendre l'initiative la plus audacieuse de sa carrière. « C'était une proposition intimidante. Mais après mûre réflexion, j'ai considéré qu'il s'agissait là d'une occasion que l'on ne pouvait pas laisser passer. », se remémore M. Birla.
Cinquante mois se sont écoulés depuis ce déjeuner de réunion. Pendant ce temps, le monde a changé. Une récession globale est survenue, puis est repartie. Des milliards de dollars ont été réunis et investis. Trois personnes se sont succédé dans le bureau en coin à Novelis, un certain nombre de hauts cadres sont partis et d'autres sont arrivés. Le cours de l'aluminium a oscillé, de même que les conditions de crédit. Plus de mille employés ont été remerciés, une usine a fermé ses portes et une autre est en préavis de fermeture. « À un moment donné, nous nous demandions ce qui allait nous arriver ensuite... le manque de liquidités nous faisait du mal, » se souvient M. Bhattacharya. Durant tout ce temps, M. Birla, celui sur qui repose la plus grande responsabilité de ce pari à 6 milliards de dollars, a gardé son sang froid et sa détermination à couronner cette affaire de succès.
Les conditions turbulentes régnant chez Novelis se dissipent dorénavant pour céder la place à un calme horizon. Comme l'annonçait Steve Fisher, son vice-président et directeur financier, à la conférence du Crédit Suisse à la mi-septembre à Miami, Novelis se dirige vers un EBIDTA (revenus avant intérêts, imposition, dotations aux amortissements et provisions) de plus d'un milliard de dollars pour cette année financière. « Novelis est certainement la plus grande réalisation de Kumar jusqu'à présent, » affirme Basant Kumar Birla, président du groupe BK Birla et grand-père de Kumar Mangalam.
M. Birla envisagea pour la première fois la possibilité d'acquérir Novelis en 2006. « Lorsque nous lui avons présenté l'affaire, M. Birla a immédiatement perçu le fait que cela pouvait être décisif pour sa carrière. », se souvient un haut dirigeant du groupe. « Il savait que cette transaction l'aiderait à faire son entrée dans le classement Fortune 500. » Hindalco, dont les actifs s'élevaient à 2,6 milliards de dollars, ne pesait pas grand-chose par rapport à Novelis, qui en pesait 11 milliards.
Cependant, par inadvertance les deux hommes qui avaient discuté de la transaction en 2006, autour d'un steak, ne faisaient que rendre la tâche encore plus difficile à Birla, chacun à sa manière.
M. Sturgell fit part de la proposition de M. Birla au conseil d'administration de Novelis, mais quitta son poste quelques semaines après ce déjeuner d'affaires. Certains comptes-rendus affirment qu'il fut licencié. Le président de Novelis, William T Monahan, en fut nommé PDG. Le conseil chargea Morgan Stanley de solliciter les acheteurs potentiels dans le cadre d'un processus d'appel d'offre. M. Birla espérait boucler la transaction rapidement et discrètement. Mais il ne fit qu'inciter Novelis à se prêter au jeu. Hindalco devrait au finale débourser beaucoup plus que ce qui avait été imaginé à l'origine.
M. Bhattacharya rentra chez lui, observa les nouveaux acquéreurs potentiels tourner autour de Novelis, vit le prix demandé augmenter et décida que cela ne valait plus la peine d'acheter. Il valait mieux pour Hindalco qu'elle demeure concentrée sur ses investissements dans son domaine principal d'expertise : la partie en amont (matières premières) de l'activité aluminium.
Au cours des quelques mois suivants, Novelis resta en jeu et des sociétés d'investissements en fonds propres comme TPG manifestèrent leur intérêt. M. Birla se mit au travail sur M. Bhattacharya. « Il pouvait passer outre l'avis de Bhattacharya. Mais il continua d'essayer de le convaincre », se rappelle un cadre de la direction. « M. Birla proposa même de contribuer de son argent personnel par le biais d'une émission de droits pour s'assurer que Hindalco ne soit pas à court de fonds pour les projets d'extension en amont auxquels tenait Bhattacharya. Cette situation se prolongea pendant six mois. »
Bientôt arriverait le moment où il faudrait décider, d'une façon ou d'une autre. M. Bhattacharya passait généralement la première partie de sa journée du dimanche au bureau, avant d'amener sa femme au restaurant ou au cinéma plus tard dans la journée. M. Birla se lança au cours d'un dimanche comme ceux-là. « Je choisit de le faire lors d'un jour de repos de façon à ce qu'il n'y ait aucune distraction. Nous eûmes une longue conversation, » se souvient M. Birla.
Au terme de celle-ci, M. Bhattacharya ne cédait toujours pas d'un pouce. À ce moment, Birla se leva et déclara qu'il agirait dans un esprit d'entreprenariat : Il allait soumettre l'offre de son groupe. Immédiatement M. Bhattacharya répondit qu'il se rangeait derrière cette décision en tant que manager et qu'il ferait tout son possible pour que la transaction s'opère. Celui qui avait dans un premier temps tendu une embuscade à Novelis autour d'un steak revenait dans la partie. L'Opération Red Sox (« chaussettes rouges »), nom de code pour l'acquisition de Novelis, était lancée.
L'histoire avait débuté avec un steak, mais dans le rebondissement suivant elle devait prendre une saveur de cuisine indienne. Au début 2007, tous les soumissionnaires dont Hindalco, TPG et quelques autres avaient tous achevé leur processus de vérification préalable à l'opération. À seulement quelques semaines de la soumission des offres, les employés du siège de Novelis à Atlanta organisèrent un festival de cuisine indienne de haut niveau. « C'était un message subtil mais néanmoins audible, » se remémore M. Birla en souriant. Les employés souhaitaient qu'Hindalco l'emporte. « Nous avons visité de nombreuses usines au cours du processus de vérification, et il nous paraissait clair que les employés de Novelis souhaitaient que nous l'emportions. »
Or la lune de miel fut de courte durée, du moins pour Hindalco. M. Birla et son équipe étaient conscients des nombreux problèmes dont souffrait Novelis. Et après la transaction, la complète réalité du désordre revint au galop. Novelis était liée par contrat pour la vente de cannettes d'aluminium à ses clients pour un prix plus bas que leur coût en matières premières, la situation sur le plan des liquidités était mauvaise et les comptes n'étaient pas tenus correctement. Enfin, chez Novelis régnait la confusion quant au business model. « Il ne s'agissait que d'un convertisseur d'aluminium en métal pour cannettes, mais il agissait comme un producteur de métal, » se souvient M. Bhattacharya. « Leur gestion du risque nécessitait des améliorations immédiates, » ajoute-t-il en faisant référence aux contrats de prix des cannettes.
« Des consultants se présentaient, proposant de nous aider pour l'intégation. Ils nous offraient une baguette magique », ajoute-t-il. Hindalco voulait faire les choses à sa manière. « Ils pensaient probablement que j'étais borné et trop sûr de moi. » Sans plus attendre, lui et M. Birla se mirent au travail. « Je faisais des interventions critiques qui ajoutaient de la valeur. Je n'interférais pas dans les questions opérationnelles, » assure M. Birla.
« M. Birla sait mettre les mains dans le cambouis lorsqu'il le souhaite, » se remémore Sumant Sinha, l'ancien directeur financier du groupe. « Dans cette situation, c'est ce qu'il fit. » M. Sinha dirige maintenant sa firme hybride de banque et de conseil SaVant Advisers.
La réduction des coûts constitue un autre chantier. M. Birla opta pour une approche consultative. Il choisit de fixer des objectifs d'intégration agressifs sur 90 jours, souvent mis à contribution dans de telles acquisitions. « La tâche consistait à susciter de la prise de conscience avant de réduire les coûts », poursuit-il. « Rien ne leur était posé brutalement sur les épaules. Chaque décision faisait l'objet de discussions et de débats élaborés. Non seulement ils participaient aux discussions, mais ils étaient en outre vecteurs de valeur », affirme-t-il. M. Birla s'impliqua par ailleurs dans une phase difficile, celle qui consista à se séparer d'environ 9 % du personnel de Novelis.
L'étape suivante était le Projet Blue Sox (« chaussette bleue »). Dans ce cadre, l'usine de lopins de cannettes de Rogerstone, au Royaume-Uni, est en train d'être fermée et déplacée à Hirakud, dans l'Orissa. Il s'agit là d'une étape limitée mais significative dans le processus d'association de la haute technologie de Novelis à l'avantage de l'Inde en termes de coûts. Un deuxième site au Royaume-Uni, une usine de laminage et de paquetage à Bridgnorth, est également en cours de fermeture. « Notre approche consistait à établir Novelis en tant que créateur de valeur, non pas simplement comme producteur de volumes », explique M. Bhattacharya.
Un état des lieux déplorable
Novelis était liée par contrat pour la vente de cannettes d'aluminium à ses clients pour un prix plus bas que leur coût en matières premières, la situation sur le plan des liquidités était mauvaise et les comptes n'étaient pas tenus correctement. Enfin, chez Novelis régnait la confusion quant au business model. |
Pour l'année fiscale 2010, Novelis publia un résultat EBIDTA de 754 millions de dollars, ses liquidités ont été portées de 640 millions à 1 milliard de dollars, le bénéfice net à 400 millions et les ventes à 8,7 milliards de dollars. C'est le meilleur résultat jamais atteint par Novelis. Les plafonds de prix des cannettes ont été abrogés le 1er janvier. « Nous ne nous engagerons plus jamais dans ce type de contrat », assure M. Bhattacharya. Très vite, on vit Moody's relever de trois niveaux la notation des obligations à risque de Novelis.
Le premier revers pour Novelis ne se fit pas attendre longtemps. Moins de deux ans après l'acquisition, Martha Finn Brooks, présidente et principale actrice de ces initiatives au sein de Novelis, démissionna. M. Birla prit en main la recherche d'un nouveau directeur général. Des candidatures internes furent examinées, mais le poste nécessitait quelqu'un ayant l'expérience de la supervision d'un compte de pertes et profits important. Plusieurs candidatures extérieures furent sélectionnées, dont deux Indiens. Finalement, le poste à risque fut attribué à Philip Martens, mais seulement après que Birla se soit entretenu avec lui à quatre reprises. La recherche avait duré quatre mois.
« Novelis était surpris que nous n'ayons pas choisi un Indien pour succéder à Brooks », se rappelle M. Birla. « Cela montrait que nous ne voulions pas nous imposer massivement vis-à-vis d'eux. » En réalité, seulement cinq employés d'Hindalco à un niveau de direction moyen furent transférés chez Novelis. « Il est très inhabituel que des sociétés envoient si peu de managers dans une acquisition d'une telle ampleur », ajoute-t-il.
M. Martens correspond au modèle typique du directeur général rock star à l'américaine, décollant tôt et dans une ascension rapide. À 34 ans, il était directeur général des programmes pour la gamme de voitures Panther chez Ford Motor. À 43 ans, il dirigeait le département de création de produits pour l'Amérique du Nord. Il est devenu président de Novelis à l'âge de 49 ans. « Martens est méthodique, mais néanmoins enclin à l'action, ce qui soutient sa dynamique de prise de décisions », constate Gary S Vasilash, directeur éditorial du magazineAutomotive Design & Production. Vasilash suit la carrière de Martens depuis de nombreuses années maintenant.
« Martens a agi rapidement (après avoir rejoint Novelis) », affirme Henry Unger, journaliste d'affaires vétéran à The Atlanta Journal-Constitution. « Je ne pensais pas qu'il en avait le temps, en partie en raison du fait que la société était soumise à différentes contraintes, dont notamment la récession et la baisse des liquidités », explique M. Unger, qui a interviewé M. Martens le mois dernier.
« Trente jours après avoir pris ses fonctions, M. Martens centralisait une entreprise très décentralisée. Cela n'avait pas de sens pour Novelis, qui était un fabricant homogène et doté d'une clientèle mondiale, de fonctionner en divisant le monde en quatre domaines régionaux », ajoute M. Unger.
Martens baptisa ce programme du nom de « One Novelis » (« Un Novelis »). M. Birla d'ajouter : « Les grandes corporations comprennent de nombreuses divisions et zones qui tendent à devenir indépendantes. Ce qui a été réalisé, c'est l'intégration de l'ensemble de l'entreprise pour l'optimiser globalement, plutôt que d'en optimiser les parties. Je rends à Phil (Martens) tout le mérite qui lui revient pour avoir réalisé cela. » Hindalco n'a pas autorisé ET à interviewer Martens pour cet article.
Moins de 18 mois après avoir pris la tête d'un Novelis en situation difficile, M. Martens l'aide actuellement à détrôner son rival Alcoa en tant que plus important producteur nord-américain de métal destiné aux cannettes de boissons. « Aux États-Unis, nous serons le principal fournisseur de lopins pour cannettes... Alcoa s'est positionné différemment sur le marché des États-Unis, ce qui nous a procuré des occasions », expliquait-il à Bloomberg News dans une interview au mois de juin dernier.
Cependant le travail n'est pas encore terminé. Novelis affichait 2,4 milliards de dettes au moment de son acquisition. Aujourd'hui cet endettement se monte à 2,7 milliards de dollars. Environ 90 % de cette somme remontera pour remboursement à partir de 2014.
Une autre raison explique que M. Martens représentait le bon choix pour diriger Novelis. Il est un vétéran de l'industrie automobile et connaît Ford Motor sous toutes ses coutures : cette société et l'industrie automobile sont des clients importants de Novelis. À ce jour, 54 % de l'aluminium transformé par Novelis est destiné aux cannettes, et seulement 7 % à la fabrication des voitures. Mais ce rapport va pencher en faveur des voitures. Dans les cinq années à venir, il est prévu que la demande en aluminium provenant des constructeurs automobiles augmente de 10 % tandis que celle des cannettes croîtra de moitié moins. Les propriétés de l'aluminium que sont sa légèreté et sa malléabilité satisfont le besoin de l'industrie automobile pour produire des véhicules plus légers et moins gourmands en carburant.
Au terme d'une phase intense de prise en mains à Novelis, le moment est maintenant venu pour M. Birla de faire la même chose qu'avec toutes les autres sociétés du groupe : se détendre et laisser le directeur général compétent prendre les commandes. Il est bien regrettable qu'il soit végétarien... sans quoi il aurait pu prendre le temps de savourer le steak du Marriott d'Atlanta.
| L'essentiel sur Novelis |
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Novelis produit 19 % des produits laminés plats en aluminium du monde, dont les feuilles à partir desquelles sont notamment élaborées les cannettes de boissons et des pièces automobiles.
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Parmi ses clients figurent Coca-Cola, Ford, General Motors et ThyssenKrupp.
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Elle est présente mondialement : 31 sites de production dans 11 pays, et 11 600 employés
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C'est le plus important recycleur de cannettes d'aluminium au monde : 34 % de sa production de lopins pour cannettes est obtenue à partir d'aluminium recyclé.
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Données financières
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Année
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Revenus
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EBIDTA
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Année fiscale 2008
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11,2
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0,7
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Année fiscale 2009
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10,2
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0,5
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Année fiscale 2010
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8,7
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0,8
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Année fiscale 2011
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10,0*
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>1,0#
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Chiffres en milliards de dollars
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*Revenus du premier trimestre annualisés
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#Projection de la société
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La déroute prend fin avec moi
Extraits d'une interview avec M. Birla
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Vous attendiez-vous à ce que Novelis soit redressée aussi rapidement ?
On ressentait une certaine atmosphère trépidante lorsque j'ai acquis Novelis. J'ai proposé un défi à l'équipe. Elle l'a accepté en sachant pertinemment que le redressement serait une tâche difficile. Je tablais sur un redressement pour mars 2010. C'est très gratifiant que l'équipe ait atteint cet objectif. Nous tous, et en particulier M. Bhattacharya, avons réalisé un travail phénoménal.
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Mais à ce stade de l'acquisition, il s'agissait de l'appel de l'entrepreneur... votre appel ? Absolument. Cependant il y avait cette atmosphère trépidante. Il fallait licencier 9 % du personnel de Novelis et réduire les coûts. La tâche consistait à susciter la prise de conscience (de la nécessité de le faire) avant de réduire les coûts. Dans ce cadre, l'équipe de Novelis s'est révélée être un partenaire très étroit dans l'alliance. Rien ne leur a été posé brutalement sur les épaules. Chaque décision faisait l'objet de discussions et de débats élaborés. Non seulement ils participaient aux discussions, mais ils étaient en outre vecteurs de valeur.
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Comment sont vos relations avec Phil Martens, le nouveau directeur de Novelis ?Sont-elles différentes de celles que vous entretenez avec les autres directeurs du groupe ?
Elles sont très similaires. Je réalise une supervision d'ensemble forte. Mon rôle est de prendre les décisions stratégiques. Et je ne manœuvre à la barre que lorsque j'ai eu un dialogue avec lui. Je ne fais des interventions critiques qui ajoutent de la valeur. Tant que nous nous accordons sur les besoins de Novelis à un moment donné, nous ne rencontrons pas de problèmes. Nous sommes maintenant rendus à un point où nous terminons nos phrases respectives.
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Est-ce ainsi que vous vous situez par rapport aux autres directeurs généraux professionnels dans le groupe ?
Mon implication dans une activité augmente si quelque chose d'extraordinaire survient dans celle-ci. Dans toutes mes activités, je dispose d'équipes très compétentes et je leur fais entièrement confiance. Mais je ne prends toutes les décisions stratégiques qu'au terme de dialogues élaborés, car au bout du compte, la responsabilité repose entre mes mains.
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