2020: Minhas Reflexões, Minhas Aprendizagens

22 janeiro, 2020

À medida que entramos no Ano Novo, o Sr. Kumar Mangalam Birla reflete sobre a década que passou

Mr. Kumar Mangalam Birla Em janeiro de 2020, já estamos há duas décadas da passagem do milénio, o que pareceu um evento decisivo na altura. Em nosso mundo cada vez mais turbulento, duas décadas também assistiram a todos os tipos de mudanças que, anteriormente, decorreriam ao longo de muitos mais anos.

Novas companhias poderosas se tornaram parte integral das vidas de milhões, mas começaram caindo em desgraça de forma igualmente dramática. A obsessão mundial com o pico do óleo foi substituída por novas preocupações. O milénio começou com o rebentar da bolha das dotcom, mas as companhias de Big Tech foram as maiores vencedoras dos últimos anos. Sofremos uma recessão global debilitante, mas ironicamente, o centro dessa recessão está de novo em um de seus melhores períodos, impulsionando o crescimento global. Rastreámos a emergência dramática de um poderoso pretendente ao domínio mundial na forma da China, enquanto nos acostumámos a aceitar que o Alibaba pode de fato encontrar tesouros, se bem que por um moço de entregas.

Esse é um novo mundo, é certo, mas não é para os fracos. Um terço das companhias do Fortune 500 cai a cada década e a esperança média de vida de uma companhia na lista S&P 500 encolheu de 60 anos, em 1960, para menos de 20 anos, hoje em dia.

No ano passado, nós, como Aditya Birla Group, assinalámos o 50º aniversário de nossa viagem de globalização – um privilégio, especialmente em relação a esse fundo empresarial. Em 1969, meu pai, o Sr. Aditya Vikram Birla, fez uma incursão pioneira na Tailândia, 22 anos antes da economia indiana se abrir formalmente. Foi dessa fonte que brotou um grupo empresarial diversificado global no valor de 48,3 bilhões de dólares, com uma presença em 36 países em 5 continentes, que obtém mais de 50% de suas receitas do mercado global.

Enquanto celebrávamos esse marco enorme, pareceu ser uma altura oportuna para também refletir sobre minhas aprendizagens, especialmente nos últimos anos. Não presumo ter todas as respostas e nem sempre temos de ser prescientes com nossas apostas. Tivemos apenas a chance de fazer várias apostas e de aprender com cada uma delas. O ritmo de atividade do Aditya Birla Group e a expansão de seus negócios proporcionam uma oportunidade única para tirarmos conclusões valiosas sobre como o mundo funciona.

E como o mundo devidamente agradeceu, especialmente nos últimos anos, nos proporcionando uma paisagem em constante mutação - uma combinação de algumas mudanças dramáticas e algumas tendências firmes, mas persistentes.

A tecnologia digital continua sua marcha determinada, proporcionando retornos agigantados para alguns vencedores. A escala hoje em dia está sendo gerada com intervenientes muito pouco prováveis se juntando para formarem ecossistemas, unidos pelo conhecimento de que colaborando, podem criar valor para os consumidores e para as empresas.

O capital barato procurou retornos entusiasmantes. Os cinco anos desde 2014 assistiram a fluxos recorde de capital de risco pelo mundo para novas e atraentes oportunidades lideradas pela tecnologia. Sem dúvida que alguns destinatários se provaram merecedores. Contudo, 2019 criou um novo respeito por margens brutas e fluxos de caixa. Esses velhos conceitos confiáveis foram extraídos dos arquivos, à medida que as empresas procuram uma compreensão renovada dos princípios básicos. Para a maioria dos negócios, digitais e não, a economia unitária começou a importar de novo.

As forças em conflito da globalização e do nacionalismo estão fazendo com que governos e corporações repensem suas prioridades, forçando-os a inventarem novas construções. Em um mundo pós-globalizado, as comunidades e pessoas se encontrarão em um dos lados de uma divisão crescentemente acentuada entre vencedores e vencidos.

Contra o plano de fundo de interesses concorrentes múltiplos se encontra uma verdade unificadora, de que partilhamos esse planeta e que, coletivamente, o levaremos ao salvamento ou à perdição. Em 2019, a agenda da sustentabilidade foi chamada a primeiro plano como nunca antes, em uma carga liderada pela Geração Z. Que tipo de futuro estão criando para nós, perguntaram, e as companhias estão sendo obrigadas a encontrar as respostas certas.

Em essa nova construção global, o que oferece esperança é o poder inigualável da informática aliado à versatilidade da mente humana. Apesar de os problemas se tornarem mais duros e espinhosos, existe exponencialmente mais matéria cinzenta sendo aplicada na sua resolução.

Como um negócio global, tivemos a chance de aprender o que gera o sucesso empresarial em esse novo mundo. Uma aprendizagem somente é tão boa quanto o seu poder de explicar e prever o futuro em contextos múltiplos. E as experiências do Aditya Birla Group providenciam um conjunto tão representativo quanto outro qualquer. Me deixem compartilhar algumas de minhas aprendizagens ao longo dos últimos anos. São tanto aprendizagens do ABG quanto são minhas. Tenho de confessar que essa é uma versão resumida e que compartilhei uma lista mais exaustiva com meus colegas. Presumo que essas são as vantagens de fazer parte da família ABG.

Minha primeira aprendizagem tem que ver com Escala.

APRENDIZAGEM N.º 1: A ESCALA NÃO É TUDO. É A ÚNICA COISA

A escala dominante não tem só que ver com tamanho. É igualmente sobre atingir o maior alcance, replicando em simultâneo padrões de qualidade e serviço, em vários mercados. Quando isso acontece, você se torna verdadeiramente na escolha Número 1 dos clientes.

A escala dominante não tem só que ver com tamanho. É igualmente sobre atingir o maior alcance, replicando em simultâneo padrões de qualidade e serviço, em vários mercados. Quando isso acontece, você se torna verdadeiramente na escolha Número 1 dos clientes.

Sr. Kumar Mangalam Birla Presidente - Aditya Birla Group

A demanda da UltraTech por escala tem sido um empreendimento firme de duas décadas. Ao longo dos últimos três anos, a UltraTech adquiriu e integrou os ativos de cimento da Jaypee Associates, Binani Cement e Century, tendo comissionado, entre outras, a usina de raiz de Dhar em tempo recorde. Como resultado, hoje em dia somos o 3º maior fabricante de cimento a nível global, excluindo a China, com uma capacidade estonteante de 117 milhões de toneladas. A UltraTech tem aproximadamente 3 vezes o tamanho de seu maior concorrente direto na Índia.

A escala deu à companhia uma diferenciação muito tangível.

1) Força da Marca: A UltraTech é uma marca de excelência há mais de uma década, conhecida por sua qualidade e confiabilidade em cada mercado pelo país. Não é muitas vezes que se vê uma companhia ter a disciplina de manter esse compromisso inabalável para com a qualidade, mesmo enquanto vai aumentando consideravelmente a escala.

2) Conhecimentos dos Clientes: O volante cumulativo de clientes da UltraTech providencia conhecimentos raros sobre as necessidades e expetativas dos empreiteiros, pedreiros e construtores civis individuais por todo o país. Essa escala e acesso a conhecimentos deram à companhia uma oportunidade de agregar suas aprendizagens. Com esses conhecimentos, pode diferenciar sua oferta para servir seus clientes de forma mais significativa.

3) Reserva de Talentos: Os profissionais mais talentosos da indústria do cimento aspiram a trabalhar com a UltraTech. Atrair e reter talento é outra vantagem que a escala trouxe.
A viagem estupenda da UltraTech impulsionou o crescimento de todo um ecossistema composto por vendedores e distribuidores.

O que me traz a minha próxima aprendizagem. Acredito profundamente de que a próxima fase de crescimento e escala para todos os nossos negócios virá daquilo a que chamaria apertos de mão improváveis.

APRENDIZAGEM N.º 2: ECOSSISTEMAS CONECTADOS: APERTOS DE MÃO IMPROVÁVEIS

A forma new age como os negócios criarão valor surgirá fazendo ligações com motores de crescimento não conectados que emanem de indústrias e companhias ‘aparentemente’ díspares. Os conceitos lineares da cadeia de valor serão desafiados por uma nova teia de interconexões.

Por exemplo, na Aditya Birla Capital, vejo alguns rebentos e exemplos desse ecossistema.

O negócio dos Seguros de Saúde criou um ecossistema único composto por parcerias com companhias de produtos usáveis de fitness, academias, farmácias, dietéticas e coaches de bem-estar, de uma forma altamente simbiótica. Hoje em dia, quando nossos clientes usam esses dispositivos de fitness ou vão às academias que são nossas parceiras, são recompensados com Retornos em Saúde que podem ser usados para baixar o prêmio de renovação. À medida que nossos clientes interagem com esse ecossistema aumentado, descobrimos que resulta em uma retenção 15% superior e 5% menos de participações vs. não envolvidos.

O que essa experiência me diz é que os negócios do futuro precisarão de ser construídos sobre interdependência positiva entre intervenientes díspares. E as oportunidades de escala podem surgir entrando em motores de crescimento aparentemente ‘desconectados’. Isso também significa que as linhas entre concorrente e colaborador irão se esbater.

APRENDIZAGEM N.º 3: DIGITAL: NECESSIDADE DO SALTO QUÂNTICO

No mundo digital, o incrementalismo conta pouco. Apesar de termos feito progressos em alguns de nossos negócios, me apercebi de que estar com meias-medidas não chega. Como disse Jeff Immelt, em um memorando: “As meias-medidas são a morte para as grandes companhias, porque as pessoas conseguem cheirar a falta de compromisso. Quando você empreende uma transformação, deve estar preparado para ir até ao fim. Você tem de estar disposto a gastar dinheiro e pessoas. Você tem de dar tudo por tudo.”

Para mim, a transformação digital pressupõe repensar assunções sobre os modelos de negócio existentes. Nosso negócio de peças de vestuário de marca, o Aditya Birla Fashion and Retail Limited, está fazendo isso mesmo.

A ABFRL foi pioneira no processo de reserva de mercadoria online, sendo a primeira da indústria, se afastando completamente de décadas do velho modelo das feiras de comércio físicas. Esse processo inovador permite que os mais de 2000 clientes de varejo da ABFRL façam encomendas digitalmente todos os meses, em comparação com o modelo tradicional de verem amostras reais e se comprometerem com encomendas durante 6 meses de cada vez.

O negócio utilizou uma pilha de tecnologias de ponta para criar imagens 3D realistas de peças de vestuário, eliminando a necessidade de criar mais de 20 000 amostras todos os anos. Outro desafio foi a integração tecnológica ponta a ponta para criar um site B2B que permitisse a reserva de encomendas integrada.

Isso é uma resposta às tendências da moda em mutação rápida, movendo o ciclo de desenho de 2 temporadas por ano para 12 temporadas. Efetivamente, o tempo de produção de levar uma peça de vestuário do quadro de conceitos de um estilista para o armário de um cliente encolheu consideravelmente, de 8 meses para tão pouco quanto 45 dias.

Esse novo paradigma permitirá maiores vendas a preço máximo, descontos menores, pressão reduzida sobre a liquidação de desenhos com pouca procura e um controle mais apertado do inventário. Também permitirá que a ABFRL providencie mercadoria fresca e de tendência, a tempo, mês a mês.

A principal aprendizagem aqui é que a verdadeira transformação digital não pode ser providenciada a não ser que um negócio dê ‘tudo por tudo’ para dar esse salto quântico.

APRENDIZAGEM N.º 4: SUSTENTABILIDADE: AGORA OU NUNCA

Quando os historiadores fizerem uma perspectiva sobre 2019, talvez seja assinalado como o ano que testemunhou um salto quântico na narrativa das alterações climáticas.

É incrível que uma ativista sueca de 16 anos se tenha tornado o rosto de um movimento global, forçando os governos e corporações a repensarem suas prioridades. Greta Thunberg pode muito bem ser a consciência da Geração Z. Essa geração nasce em um mundo pós-hedonista - em que as escolhas que farão serão influenciadas, não apenas por considerações de bem pessoal, mas também por quanto impacto terão no mundo, daqui a 50 anos. Você pode concordar com eles. Você pode discordar deles. Mas você já não pode ignorá-los.

Tenho de confessar, tradicionalmente olhámos para a sustentabilidade da perspectiva da conformidade e boa governança. Em esse novo ambiente, precisamos de pensar de forma estratégica sobre como criamos valor de negócio através de iniciativas sustentáveis. A sustentabilidade é, por conseguinte, não apenas uma questão de boa cidadania, mas também de bom negócio.

O sucesso retumbante do Liva Eco é testemunho disso.

O negócio de Pasta de Papel e Fibra lançou uma versão aumentada em termos ecológicos da Liva a um premium significativo. A Liva Eco possui o menor consumo de água, emissões de enxofre significativamente reduzidas, 100% pasta de papel com certificação FSC de florestas sustentáveis e um rastreador molecular para rastreamento de ‘ponta a ponta’.

A Liva Eco foi lançada em um tempo recorde de 4,5 meses. Tal nada mais é do que espetacular, tendo em conta as alterações substanciais no processo de fabrico. O uso de água foi reduzido para um terço e, com esses níveis, a Liva Eco se encontra entre os melhores da categoria, a nível global.

Como é dito: é preciso muito azul para nos mantermos verdes. Não espanta que mais de 15 marcas, incluindo clientes globais de referência, como a Zara, M&S, Bestseller Brands e Tesco, estejam usando essa fibra como premium.

Isso indica com clareza que o mercado hoje em dia está disposto a pagar um premium por produtos mais ecológicos. De igual modo, os investidores analisam cada vez mais os perfis de sustentabilidade das companhias nas quais investem.

APRENDIZAGEM N.º 5: O MUNDO NÃO É PLANO

A tensão entre nacionalismo e globalização está reformando o mundo e será, talvez, a tendência mais definidora à medida que entramos em uma nova década. Em 2005, quando Thomas Friedman cunhou a frase “o mundo é plano”, o mundo era um local muito diferente.

Então, ele deu a opinião de que a tecnologia e a geopolítica estavam reformando nossas vidas enquanto dormíamos. Agora que estamos bem acordados, vejo um mundo diferente, lidando com as consequências da globalização e com seu descontentamento.

Um mundo onde as regras do comércio estão sendo rescritas totalmente. Um mundo onde o nacionalismo ultrapassou a globalização como o termo de busca mais popular no Google.

Apesar de a marcha da globalização ser, talvez, inevitável, o que é certo é que o mundo já não é plano. À medida que a globalização dá lugar à ’lentalização’, o padrão de comércio emergente é mais regional. Basta olhar para a Novelis e para a Birla Carbon para apreciar essa megatendência.

Ambos esses negócios globais têm uma pegada espalhada por vários países. A rede de usinas da Birla Carbon alberga 11 países e 5 continentes. A gama de operações da Novelis se estende para 9 países e 4 continentes.

Suas estruturas regionais duradouras lhes permitiram navegar de forma eficaz um ambiente comercial dinâmico, servindo os clientes, principalmente, ao nível regional. Foram salvas de se envolverem em muitos dos problemas comerciais que cercam nossos concorrentes. Muitos deles, que importam ou exportam bens passando fronteiras regionais, descobriram agora que esse comércio é inviável. Por conseguinte, a estrutura regional permite que a Novelis e a Birla Carbon funcionem como companhias verdadeiramente globais - locais, porém globais.

Essa nova tendência de lentalização suscita algumas questões que desafiam a sabedoria convencional sobre como os negócios devem distribuir suas capacidades. Dado que os benefícios tradicionais de uma operação de localização única servem como contraste óbvio à resiliência que as operações locais múltiplas providenciam.

Poderá não haver respostas fáceis, mas a realidade desse novo mundo é algo ao qual precisamos de estar muito atentos.

Em um mundo pós-globalizado, as comunidades e pessoas exigirão cada vez mais das corporações. Talvez nossos fundadores tivesse previsto isso, há 150 anos, e é por isso que o envolvimento comunitário está tão impregnado em nossos valores de negócios.

APRENDIZAGEM N.º 6: NOSSAS PESSOAS. NOSSA FORÇA.

As pessoas estiveram sempre no cerne do motivo de fazermos negócios. Numa perspectiva mais ampla, nossa evolução cultural como organização também me providenciou um conjunto fascinante de aprendizagens.

1) O propósito cria magia: As equipes empoderadas criam valor. Mas, para criar magia, as pessoas devem procurar propósito no trabalho que fazem.

2) Ser ‘Genuíno’: As pessoas conseguem detectar fingimento. A intenção genuína, os esforços genuínos e os resultados genuínos podem muitas vezes fazer a diferença entre o bom e o excelente.

3) Faça espaço para os disruptores: A cultura organizacional pode criar muito rapidamente uma linha de montagem de ‘líderes que soam e se comportam do mesmo modo’. É importante quebrar os moldes. No mundo de hoje, a homogeneidade da liderança pode ser contraprodutiva.

Sempre sentir que a única forma duradoura de criar valor a longo prazo é ter uma força de trabalho energizada.

APRENDIZAGEM N.º 7: O IMPERATIVO DA INOVAÇÃO

Uma forma de energizar as equipes é soltar seu potencial criativo através da inovação. Isso significa conectar seu lado racional - lógico com o lado emocional - intuitivo.

Mas potenciar a inovação a nível institucional em grupos de negócios diversificados nunca é fácil. Apesar de termos um legado rico de impulsionamento da inovação de dentro para fora, a minha aprendizagem nos últimos anos foi de que os quadros ‘de fora para dentro’ também podem ser igualmente eficazes.

Através do Bizlabs, nosso programa de ajuda, temos agora vários compromissos com start-ups no Silicon Valley, Israel, Europa, Singapura e Índia. Esses compromissos cobrem uma vasta gama de aplicações, incluindo logística, embalagem, sustentabilidade, tecnologia financeira e inovação em construção civil, para mencionar só algumas.

A seção de 2019 do Aditya Birla Capital para o Bizlabs provou mais uma vez quão entusiasmado está o ecossistema da inovação em fazer parcerias conosco. O programa, que tinha 17 desafios empresariais reais em 6 linhas de negócios, recebeu uma resposta estonteante de mais de 550 candidaturas, a maioria das quais eram soluções comercializadas relevantes.

Como sei agora, a inovação não pode ficar restringida pela cadência organizacional tradicional. Requer incentivos diferentes e, muitas vezes, horizontes temporais mais alargados.

As organizações grandes e bem-sucedidas muitas vezes consideram ser mais desafiante impulsionar a inovação, não porque não o possam fazer. Mas porque não existe um incentivo convincente para que sejam os seus próprios disruptores. Os concorrentes insurgentes usam muitas vezes essa vantagem para se afirmarem em mercados. A inovação pode agir como um baluarte contra insurgentes e como um meio de penetração e captura de novas oportunidades.

Concluindo, estou saindo de 2019 com uma nova perspectiva energizante - não há limite para o quê, com quem, quando e onde podemos aprender. Desde a beleza dos elementos naturais à abstração da inteligência artificial, desde a criação de escala de modo desafiante à colaboração humilde para escopo, desde a sabedoria da Geração X à audácia da Geração Z e desde o cume do sucesso à fossa do falhanço.

Sinto que a capacidade de aprender e me adaptar é a única forma consistentemente confiável de ser bem-sucedido em esse ambiente cada vez mais complexo. Muitas vezes sou tentado a sujeitar minhas decisões passadas ao escrutínio da retrospeção. Não para procurar validação, mas para avaliar como essas decisões correram. E aprendi ao fazer isso.

Portanto, apesar de a retrospectiva poder ser tudo, a verdade é que tem muitas coisas para ensinar.

Feliz 2020!

Kumar Mangalam Birla

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