บันทึกความคิดของผม ปี 2025–26

สัปดาห์สุดท้ายของเดือนมกราคมมักมีจังหวะที่คาดเดาได้เสมอ ปณิธานปีใหม่เริ่มเลือนหายไป และรูปแบบชีวิตกับการทำงานที่คุ้นเคยก็ค่อย ๆ กลับมามีอิทธิพลอีกครั้งอย่างเงียบ ๆ และถึงอย่างนั้น ก็ยังคงมีความกระวนกระวายที่หลงเหลืออยู่ต่อสิ่งใหม่ ๆ เป็นความตึงเครียดที่ยังไม่คลี่คลายระหว่างสิ่งที่ดำรงอยู่กับสิ่งที่อาจยังเปลี่ยนแปลงได้ นี่คือช่วงเวลาที่ความเคยชินและความหวังเข้ามาต่อรองกันชั่วขณะ

หนึ่งในความเคยชินที่ผมพยายามรักษาไว้ คือการเขียนบันทึกสะท้อนความคิดประจำปี ขณะนี้มาถึงฉบับที่เจ็ดแล้ว บันทึกฉบับนี้ได้กลายเป็นหมุดหมายแห่งกาลเวลาสำหรับผม—เป็นช่วงหยุดพักอย่างมีวินัยเพื่อทบทวนโลก งานของผม และความเชื่อที่กำลังค่อย ๆ เปลี่ยนแปลงไป ตลอดหลายปีที่ผ่านมา บันทึกนี้ได้สะท้อนความคิดของผมต่อแรงขับเคลื่อนที่หล่อหลอมธุรกิจ เงินทุน เทคโนโลยี และสังคม ซึ่งบ่อยครั้งเกิดขึ้นก่อนที่ประเด็นเหล่านี้จะปรากฏชัดในกระแสหลัก ในเดือนมกราคม ปี 2021 ผมเชื่อมั่นว่าการทำงานจากที่บ้านเป็นเพียงการตอบสนองตามวัฏจักร ไม่ใช่การปรับโครงสร้างถาวร ในเดือนมกราคม ปี 2025 แม้ก่อนพิธีเข้ารับตำแหน่งอย่างเป็นทางการ ผมก็เห็นได้ชัดว่าปัจจัยของทรัมป์จะกลายเป็นตัวแปรที่สร้างความปั่นป่วนมากที่สุดในระบบโลก

ผมเองก็ไม่ได้มองการณ์ไกลได้ถูกต้องเสมอไป แต่ในแบบของมันเอง บันทึกฉบับนี้ก็ทำหน้าที่เสมือนงบดุลทางความคิดของผมในช่วงเปลี่ยนผ่านของแต่ละปี

เมื่อปีที่แล้ว ผมอธิบายโลกว่าเป็น โลกแบบ U3— เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน คาดเดาไม่ได้ และไม่เป็นไปตามแบบแผน คำอธิบายนั้นยังคงใช้ได้ และทุกสัปดาห์ที่ผ่านไปก็ยิ่งทำให้มันมีความหมายลึกซึ้งยิ่งขึ้น ข้อตกลงระหว่างรัฐชาติกำลังถูกเขียนขึ้นใหม่ เมื่อความละเมียดละไมทางการทูตในอดีตถูกแทนที่ด้วยการเมืองเชิงอำนาจอย่างตรงไปตรงมา ภายใต้บริบทนี้ เรากำลังเห็นการก่อรูปของ ระเบียบโลกที่ขับเคลื่อนด้วยข้อตกลง ซึ่งเป็นประเด็นสะท้อนความคิดแรกของผมในปีนี้ ผลลัพธ์ทางภูมิรัฐศาสตร์ถูกกำหนดมากขึ้นเรื่อย ๆ จากการเจรจาต่อรอง มากกว่าจากกติกาที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ขณะนี้ เรากำลังดำเนินอยู่ในสนามภูมิรัฐศาสตร์ที่เปรียบเสมือนตลาด ซึ่งคู่ค้าด้านพลังงานอาจไม่ใช่พันธมิตรด้านเทคโนโลยี และมิตรในเมื่อวานอาจไม่ได้มีวาระเดียวกันในวันพรุ่งนี้

ท่ามกลางฉากหลังของระเบียบโลกที่เปลี่ยนแปลงและทางเลือกที่แคบลง ความจริงหนึ่งประการยังคงโดดเด่นด้วยความสม่ำเสมอ ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การเติบโตของอินเดียได้กลายเป็นหนึ่งในไม่กี่ค่าคงที่ที่ยืนหยุ่นและยั่งยืน

การเติบโตนี้ขับเคลื่อนด้วยการสะสมอย่างต่อเนื่องของโครงสร้างประชากร การเข้าสู่ระบบอย่างเป็นทางการ โครงสร้างพื้นฐาน และความมุ่งมั่น ในโลกที่ขับเคลื่อนด้วยข้อตกลง ขนาด ความน่าเชื่อถือ และความต่อเนื่องล้วนมีความสำคัญ และอินเดียก็กำลังมอบองค์ประกอบทั้งสามนี้มากขึ้นเรื่อย ๆ

เมื่ออินเดียเติบโต Aditya Birla Group ก็เติบโตไปพร้อมกัน ไม่ใช่ในฐานะผู้รับประโยชน์โดยตรงเท่านั้น แต่ในฐานะผู้มีบทบาทในการผลักดันการเติบโตนั้นอย่างจริงจัง ในทุกภาคอุตสาหกรรม เรามีส่วนร่วมในการสร้างขีดความสามารถด้านกายภาพ ดิจิทัล และเชิงสถาบัน ที่รองรับความต้องการของการเติบโต ด้วยวิธีนี้ เราเติบโตไปพร้อมกับประเทศ ได้รับอานิสงส์จากแรงส่งของการพัฒนา ขณะเดียวกันก็มีส่วนช่วยเสริมสร้างความมั่นคงในระยะยาว นี่คือพันธสัญญาที่อยู่ใจกลางของกลุ่มบริษัทมาโดยตลอด: การเติบโตไปพร้อมกับประเทศที่เราให้บริการ

ขอให้ผมอธิบายด้วยข้อมูลเพียงสองประเด็น ตลอดทศวรรษที่ผ่านมา เครือข่ายทางหลวงแห่งชาติของอินเดียได้ขยายตัวเพิ่มขึ้นเกือบ 60 เปอร์เซ็นต์ อัตราการก่อสร้างต่อวันเพิ่มขึ้นถึงสามเท่า โดยอยู่ที่ประมาณ 30 กิโลเมตรต่อวัน โครงสร้างพื้นฐานในระดับนี้ขับเคลื่อนด้วยวัสดุ การดำเนินงาน และความน่าเชื่อถือ เมื่อความต้องการดังกล่าวเพิ่มขึ้น ธุรกิจซีเมนต์หลักของเราอย่าง UltraTech ก็ขยายตัวไปพร้อมกันอย่างสอดคล้อง จากกำลังการผลิตเพียง 60 ล้านตันต่อปีเมื่อสิบปีก่อน ปัจจุบันขยายตัวเป็นกว่า 190 ล้านตัน ส่งผลให้ UltraTech เป็นบริษัทซีเมนต์ที่มียอดขายสูงที่สุดในโลกนอกประเทศจีน ในหลายด้าน การเติบโตนี้สะท้อนถึงการพัฒนาประเทศที่กำลังเดินหน้าอย่างรวดเร็ว

ลองพิจารณาอีกหนึ่งตัวอย่าง นั่นคือภาคบริการทางการเงิน สินเชื่ออย่างเป็นทางการสำหรับ MSMEs เพิ่มขึ้นสามเท่าในทศวรรษที่ผ่านมา และมีบทบาทในการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ โดยสนับสนุนผู้ประกอบการรุ่นใหม่และเสริมความแข็งแกร่งให้กับการเติบโตแบบครอบคลุม ควบคู่กันไป พอร์ตสินเชื่อของ NBFC ของเราขยายจากราว 170,000 ล้านรูปีเป็นเกือบ 1.5 ล้านล้านรูปีภายในเวลาเพียงทศวรรษเดียว

เสาหลักที่แข็งแกร่งที่สุดของเรื่องราวการเติบโตของอินเดียคือการขยายตัวอย่างต่อเนื่องของการบริโภค การใช้จ่ายของครัวเรือน และการสร้างฐานกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่กระจายตัวมากยิ่งขึ้น ท่ามกลางการกระจายตัวทางภูมิศาสตร์และการเกิดขึ้นของผู้บริโภคกลุ่ม “หน้าใหม่ต่อหมวดสินค้า” แบรนด์ที่ได้รับการยอมรับและความไว้วางใจจากผู้บริโภคย่อมมีอิทธิพลเหนือกว่าคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ ในเชิงประวัติศาสตร์ กลุ่มบริษัทของเราให้ความสำคัญกับตลาด B2B มากกว่า อย่างไรก็ตาม เส้นทางการเติบโตของอินเดียได้นำเสนอโอกาสที่น่าสนใจอย่างยิ่ง ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา กลุ่มบริษัทได้พิสูจน์ให้เห็นว่าเป็นแพลตฟอร์มที่สามารถผลักดันการเดิมพันเชิงกลยุทธ์ขนาดใหญ่หลายโครงการในหลากหลายธุรกิจได้อย่างเป็นระบบ เพียงในช่วงสองปีที่ผ่านมา เราได้เปิดตัวและขยายธุรกิจ Birla Opus ในตลาดสีทาอาคาร, Indriya ในธุรกิจค้าปลีกเครื่องประดับ และ Birla Pivot ในอีคอมเมิร์ซแบบ B2B ทั้ง Birla Opus และ Indriya ต่างเข้าสู่ตลาดที่อยู่ในระยะอิ่มตัว ซึ่งมีผู้นำตลาด แบรนด์ที่แข็งแกร่ง และรูปแบบธุรกิจที่ยึดมั่นมั่นคงอยู่แล้ว ตลอดปีที่ผ่านมาได้พิสูจน์อย่างชัดเจนทั้งความทะเยอทะยานเบื้องหลังการตัดสินใจเหล่านี้ และคุณภาพของการนำไปปฏิบัติจริง

การพัฒนาเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า ในวันนี้กลุ่มบริษัทมีทั้งวุฒิภาวะและความแข็งแกร่งเชิงสถาบันเพียงพอที่จะทำหน้าที่เป็นฐานส่งตัวที่มั่นคงสำหรับแหล่งการเติบโตใหม่หลายประการ น่าสังเกตอย่างยิ่งว่าความเชื่อมั่นในแบรนด์ Aditya Birla ได้สะท้อนออกมาเป็นความผูกพันของผู้บริโภคต่อธุรกิจต่าง ๆ เหล่านี้อย่างชัดเจน สิ่งนี้ยิ่งตอกย้ำความเชื่อที่ผมยึดมั่นมาโดยตลอดว่า  แบรนด์ของเราคือพลังพิเศษที่ซ่อนอยู่

แบรนด์ของเราช่วยสร้างทั้งความน่าเชื่อถือและการเข้าถึงโอกาส แต่สิ่งที่แปรเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ให้เป็นคุณค่าทางธุรกิจ คือความแข็งแกร่งของความสัมพันธ์ที่สนับสนุนอยู่เบื้องหลัง และความสม่ำเสมอในการยึดมั่นต่อพันธสัญญาของเรา  ซึ่งนำไปสู่ข้อคิดถัดไปของผม—ทุนความสัมพันธ์คือคูเมืองที่ไม่อาจมองเห็นได้ ทุนความสัมพันธ์ที่เรามีกับพันธมิตรทางธุรกิจเกิดจากความไว้วางใจและความเชื่อมั่นในแนวปฏิบัติทางธุรกิจที่มั่นคงของเรา ซึ่งเป็นรากฐานของความผูกพันที่พันธมิตรทางธุรกิจมีต่อเรา

ลองพิจารณา UltraTech ตัวแทนจำหน่ายของเรามากกว่า 5,000 รายอยู่กับเรามายาวนานกว่าสองทศวรรษ ความสัมพันธ์เหล่านี้ไม่ใช่ความสัมพันธ์เชิงธุรกรรมหรือเกิดขึ้นชั่วครั้งชั่วคราว แต่เป็นความสัมพันธ์ที่สืบทอดกันข้ามรุ่น ในหลายกรณี เรากำลังเห็นคนรุ่นถัดไปก้าวขึ้นมารับบทบาทเป็นผู้สืบทอดและขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ ๆ ของเราอย่างแข็งขัน พร้อมทั้งกระชับความสัมพันธ์กับกลุ่มบริษัทให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น

และความสัมพันธ์ระยะยาวในลักษณะนี้ก็เป็นจุดเด่นของธุรกิจอื่น ๆ ของเราเช่นกัน ในธุรกิจเส้นใยของเราอย่าง Birla Cellulose ลูกค้ากว่าครึ่งหนึ่งเป็นพันธมิตรกับเรามายาวนานกว่า 25 ปี และลูกค้ากลุ่มนี้สร้างรายได้คิดเป็นมากกว่า 60% ของยอดขายทั้งหมดของเรา ในบรรดาความสัมพันธ์ระยะยาวเหล่านี้ หนึ่งในสามขณะนี้อยู่ภายใต้การบริหารของคนรุ่นที่สอง และในหลายกรณี คนรุ่นที่สามก็ได้เข้ามามีส่วนร่วมในกิจการแล้ว

ทุนความสัมพันธ์เป็นส่วนหนึ่งของเชื้อเพลิงจรวดที่ขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ ๆ ขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่เป็นสมอที่ช่วยสร้างความมั่นคงท่ามกลางความผันผวนและแรงกระแทกต่าง ๆ

หนึ่งในภาคธุรกิจที่ต้องเผชิญกับแรงกระแทกและความผันผวนมาอย่างต่อเนื่องยาวนานกว่าสองทศวรรษ คือธุรกิจโทรคมนาคม โดยบริษัทร่วมทุนของเราอย่าง Vodafone Idea ได้ยืนหยัดอยู่ท่ามกลางศูนย์กลางของพายุนี้ และฝ่าฟันหนึ่งในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอนยืดเยื้อที่สุดในประวัติศาสตร์ของอุตสาหกรรม

ล่าสุด การคลี่คลายประเด็น AGR ได้กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญอย่างชัดเจน ด้วยความไม่แน่นอนที่ยืดเยื้อมายาวนานได้ถูกขจัดออกไปจากความชัดเจนของคำพิพากษาศาลฎีกาและการแทรกแซงอย่างเด็ดขาดของภาครัฐ สภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจจึงเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง เป็นครั้งแรกในรอบหลายปีที่หมอกควันได้จางหาย เปิดโอกาสให้ธุรกิจมองไปไกลกว่าการเอาตัวรอด และหันมาให้ความสำคัญกับการเติบโตอย่างยั่งยืน

ประสบการณ์ของ Vodafone Idea ยิ่งตอกย้ำความเชื่อของผมว่า ช่วงเวลาที่ยากลำบากไม่ได้คงอยู่ตลอดไป บริษัทที่แข็งแกร่งสามารถยืนหยัดได้ บริษัทสามารถฝ่าฟันช่วงเวลาที่ยากลำบากที่สุดมาได้ด้วยความทุ่มเทของพนักงาน ความภักดีของลูกค้า และความเชื่อมั่นจากพันธมิตรทางธุรกิจและผู้ถือหุ้น  ที่สำคัญไม่แพ้กันคือความมุ่งมั่นอย่างไม่สั่นคลอนของภาครัฐในการฟื้นฟูภาคส่วนโทรคมนาคม ควบคู่ไปกับความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าของผู้สนับสนุนหลักต่อศักยภาพระยะยาวของภาคส่วนโทรคมนาคมอินเดีย และจากนี้ไป การมุ่งมั่นอย่างไม่ย่อท้อต่อการดำเนินงานประจำวัน การยกระดับการให้บริการและการขยายเครือข่าย จะเป็นรากฐานสำคัญของการฟื้นตัว

อุตสาหกรรมโทรคมนาคมที่แข็งแกร่งและมีการแข่งขันอย่างเหมาะสมเป็นหัวใจสำคัญของอนาคตดิจิทัลของอินเดีย อินเดียสมควรมีผู้ให้บริการโทรคมนาคมภาคเอกชน 3 ราย อินเดียสมควรมี Vodafone Idea ที่ประสบความสำเร็จ และนี่คือแนวคิดที่ถึงเวลาของมันอีกครั้งแล้ว

ข้อคิดนี้นำไปสู่ประเด็นสะท้อนความคิดสุดท้ายของผมโดยธรรมชาติ ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ กลยุทธ์ไม่อาจหยุดนิ่งได้ กลยุทธ์ต้องตอบสนองต่อบริบท ยึดโยงกับความเป็นจริง และพร้อมปรับเปลี่ยนไปตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ไม่ได้เป็นตัวกำหนดธุรกิจ หากแต่บริบทของธุรกิจต่างหากที่กำหนดกลยุทธ์

ในปี 2018 Hindalco เพิ่งเสร็จสิ้นการขยายกำลังการผลิตครั้งใหญ่ในส่วนต้นน้ำ ในเวลาเดียวกัน ภาวะกำลังการผลิตส่วนเกินของจีนเริ่มกดดันราคาอะลูมิเนียมในตลาดโลกอย่างมีนัยสำคัญ ขณะที่ต้นทุนปัจจัยการผลิต โดยเฉพาะถ่านหิน ก็ปรับตัวสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว สำหรับระยะการเติบโตถัดไป การขยายธุรกิจต้นน้ำเพิ่มเติมแทบไม่สมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐกิจ เราจึงต้องมองหาทางเลือกอื่นในห่วงโซ่มูลค่า

ศักยภาพด้านธุรกิจปลายน้ำในอินเดียยังอยู่ในระยะเริ่มต้น และประสบการณ์ของเราเองก็ยังมีจำกัด อย่างไรก็ตาม เรากลับเลือกวางเดิมพันในจุดนั้น แม้จะดูสวนทางกับความคาดหมาย และตลอดห้าปีถัดมา เราได้ลงทุนอย่างต่อเนื่องเพื่อเสริมสร้างทั้งกำลังการผลิตและขีดความสามารถในธุรกิจปลายน้ำ ผลิตภัณฑ์ปลายน้ำต้องอาศัยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับลูกค้า การพัฒนาและปรับปรุงซ้ำหลายรอบ และกรอบความคิดในการดำเนินงานที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง ซึ่งห่างไกลจากการขายโลหะเป็นตัน ๆ แบบเดิม ปัจจุบัน เราเป็นผู้ผลิตโลหะปลายน้ำเพียงรายเดียวในประเทศที่มีขีดความสามารถทั้งในเชิงความลึกและความกว้างในระดับนี้

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์จำเป็นต้องตื่นตัวและสอดรับกับความเป็นจริงที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ในกรณีของ Hindalco ข้อจำกัดสำคัญสองประการที่เคยมีเริ่มคลี่คลายลง จีนได้จำกัดการผลิตอะลูมิเนียมปฐมภูมิ ซึ่งช่วยพยุงเสถียรภาพของราคาในตลาดโลก ขณะเดียวกัน ด้วยความพร้อมของวัตถุดิบสำคัญ เราก็สามารถปรับปรุงโครงสร้างต้นทุนของเราได้อย่างมีนัยสำคัญในระดับพื้นฐาน เมื่อบริบทเปลี่ยนไป ชุดของโอกาสเชิงกลยุทธ์ก็เปลี่ยนตามไปด้วย

และในขณะนี้ เรากำลังเดินหน้าตัดสินใจที่จะลงทุนเพิ่มในกำลังการผลิตส่วนต้นน้ำอย่างชัดเจนอีกครั้ง ตลอดห้าปีข้างหน้า เราวางแผนจะลงทุนประมาณ $6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในธุรกิจต้นน้ำด้านอะลูมิเนียมและทองแดงในอินเดีย เพื่อเสริมความแข็งแกร่งของสถานะเราในฐานะบริษัทโลหะชั้นนำระดับโลก

ทฤษฎีการจัดการมักอธิบายว่ากลยุทธ์คือชุดของการตัดสินใจที่ยากและการแลกเปลี่ยน—ซึ่งหมายความว่าเราไม่สามารถได้ทุกอย่าง และความสม่ำเสมอของการตัดสินใจคือสิ่งสำคัญสูงสุด ซึ่งก็เป็นความจริงอยู่ไม่น้อย แต่ความสม่ำเสมอไม่ควรถูกตีความว่าเป็นความแข็งกระด้าง การตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งไม่ควรหมายถึงการมองข้ามโอกาสที่เห็นได้ชัด และการทุ่มเงินทุนด้วยความเชื่อมั่นก็ไม่ควรปิดกั้นความสามารถในการวางเดิมพันใหม่ ๆ เมื่อเงื่อนไขต่าง ๆ เปลี่ยนไป

ผมพบว่าการยึดโยงกับข้อมูลอย่างใกล้ชิดคือยาถอนพิษที่ดีที่สุดต่อกรอบความคิดเชิงกลยุทธ์ที่ตายตัว สมมติฐานใดบ้างที่กำลังก่อตัวจากสภาพตลาดในปัจจุบัน? เงื่อนไขขอบเขตใดที่จำกัดทางเลือกของเราอย่างแท้จริง? และสัญญาณจากภายนอกใดที่บ่งชี้ว่าอาจถึงเวลาต้องทบทวนวิธีคิดของเราใหม่?

ท้ายที่สุดแล้ว กลยุทธ์ไม่ได้อยู่เหนือธุรกิจ แต่เกิดขึ้นจากธุรกิจเอง

เมื่อมาถึงจุดหนึ่ง การสร้างธุรกิจจะไม่ใช่เรื่องของการมีคำตอบที่ถูกต้องเสมอไป แต่เป็นเรื่องของการตั้งคำถามที่ถูกต้อง และมีวุฒิภาวะในการตัดสินใจลงมือทำก่อนที่ความแน่นอนจะมาถึง ข้อคิดเหล่านี้ถูกหล่อหลอมจากประสบการณ์จริงในการสร้างและดูแลธุรกิจผ่านวัฏจักรที่แตกต่างกันอย่างมาก เมื่อธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น ความซับซ้อนก็เพิ่มขึ้น ในแบบที่ไม่มีกรอบแนวคิดใดสามารถอธิบายได้ครบถ้วน การตัดสินใจไม่อาจถูกจัดวางลงในแบบจำลองได้อย่างเป็นระเบียบอีกต่อไป และผลลัพธ์ก็ถูกกำหนดโดยจังหวะเวลา วิจารณญาณ และพฤติกรรมของมนุษย์ พอ ๆ กับการวิเคราะห์

โดยบังเอิญเช่นกัน ปี 2025 ยังนับเป็นวาระครบรอบ 30 ปีของการทำงานด้านการพัฒนาธุรกิจของผมในฐานะประธานกลุ่มบริษัท Aditya Birla Group ผมเริ่มบันทึกฉบับนี้ด้วยการกล่าวถึงว่าเราอาศัยอยู่ในโลกแบบ U3 ผู้สร้างธุรกิจมีความยากลำบากมากขึ้นในการพึ่งพาความแน่นอนในการตัดสินใจ เราไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ของการวางเดิมพันของเราได้อย่างแม่นยำ สภาพแวดล้อมภายนอกแทบจะรับประกันได้ว่าจะเปลี่ยนแปลงอย่างผันผวนและคาดเดาได้ยาก จุดศูนย์กลางของการควบคุมในธุรกิจจำเป็นต้องขยับเข้ามาอยู่ภายในองค์กรมากขึ้นเรื่อย ๆ ความยืดหยุ่นภายในองค์กรและความชัดเจนของเป้าประสงค์คือสิ่งที่ช่วยให้องค์กรสามารถฝ่าฟันพายุความท้าทายได้ ชื่อเสียงและความเชื่อมั่นที่สั่งสมมาตลอดเวลา ผ่านพลังของแบรนด์และทุนความสัมพันธ์ คือสิ่งที่เปลี่ยนโอกาสใหม่ ๆ ให้กลายเป็นมูลค่าที่แท้จริง และการสั่งสมเงินทุนและความแข็งแกร่งอย่างอดทนต่อเนื่อง คือสิ่งที่ปลดปล่อยเราออกจากกรอบความคิดเชิงกลยุทธ์ที่ตายตัว และในปี 2026 นี้ หลักการเดียวกันนี้เป็นจริงสำหรับเราทั้งในฐานะประเทศ องค์กรธุรกิจ และปัจเจกบุคคล

- คุณคูมาร์ มังกาลัม เบอร์ลา