تأملاتي الشخصية لعامي 2025 – 26

يحمل الأسبوع الأخير من يناير دائمًا نمطًا متوقّعًا. تبدأ قرارات العام الجديد في الوهن، فيما تعود أنماط الحياة والعمل المألوفة لتفرض إيقاعها بهدوء. ورغم ذلك، تستمرّ حالة من القلق الخافت إزاء الجديد، في ظلّ توتّر لم يُحسم بعد بين ما دام قائمًا وما قد يتغيّر. إنها لحظة تفاوض عابرة بين العادة والأمل.

إحدى العادات التي التزمت بها هي تدوين ملاحظات التأمل السنوي. ومع صدور نسخته السابعة، أصبح بمثابة مقياس شخصي للوقت، ووقفة واعية لتقويم العالم، ومسيرتي المهنية، وقناعاتي المتغيّرة. وعبر السنين، التقطت هذه التأملات خيوط تفكيري حول القوى التي تصوغ الأعمال ورأس المال والتكنولوجيا والمجتمع، غالبًا قبل أن تطفو على سطح الوعي العام. في يناير 2021، ترسّخت لديّ قناعة بأن العمل من المنزل لم يكن سوى استجابة عابرة، لا إعادة برمجة دائمة. في يناير 2025، وقبل إتمام مراسم التنصيب، تبيّن لي أن تأثير ترامب سيظهر كأكثر المتغيّرات إحداثًا للاضطراب في النظام العالمي.

لم أكن دائمًا استباقيًا في رؤيتي. لكن، بطريقتها الخاصة، تؤدّي هذه المذكرة دور الميزانية العمومية لعقلي عند مطلع كل عام.

في العام الماضي، وصفتُ العالم بأنه عالم U3، أي عالم يسوده عدم اليقين، وصعوبة التنبؤ، وخروج الأنماط عن المألوف. ولا يزال هذا الوصف صامدًا، ومع توالي الأسابيع تتكشّف معانيه على نحو أعمق. يجري اليوم إعادة هندسة التفاهمات بين الدول، حيث يُستبدل الحنكة الدبلوماسية التقليدية بنهج واقعي صارم في إدارة المصالح. وفي هذا السياق، نشهد نشوء نظام عالمي مرتكز على الصفقات، وهو ما يشكّل نقطة الانطلاق في تأمّلاتي لهذا العام. يشهد المشهد الجيوسياسي تحوّلًا متزايدًا، حيث تحلّ الترتيبات التفاوضية محلّ القواعد المستقرّة في تشكيل النتائج. نحن الآن في سوق جيوسياسية تتمايز فيها شراكات الطاقة عن تحالفات التكنولوجيا، وقد لا تتطابق أولويات أصدقاء الأمس مع أجندات الغد.

في ظلّ هذا المشهد من تحوّل النُّظم وتقلّص هامش الخيارات، تبرز حقيقة واحدة بثباتها. وفي عالم تسوده التقلبات، ظهر نموّ الهند كحقيقة راسخة من بين عدد محدود من الثوابت طويلة الأمد.

وهو نموّ نابع من التراكم المنتظم للديموغرافيا، واتساع نطاق الاقتصاد الرسمي، وتطوير البنية التحتية، وتصاعد الطموح. في عالم تحكمه الصفقات، تتعاظم أهمية الحجم، والمصداقية، والاستمرارية، وتبرز الهند بوصفها جهة توفّر هذه الركائز الثلاث بشكل متزايد.

ومع نموّ الهند، تنمو Aditya Birla Group معها، لا كمستفيدٍ سلبي، بل كمُمكِّنٍ فاعل. وعبر طيف واسع من القطاعات، نُسهم في تشييد الأسس المادية والرقمية والمؤسسية التي يرتكز إليها النمو. وعبر هذا المسار، ننمو مع الهند، مستفيدين من ديناميكيتها، ومشاركين في بناء قدرتها على الصمود طويل الأمد. هذا هو العهد الذي سكن قلب المجموعة دائمًا: أن يتقدّم نموّها خطوةً بخطوة مع الأمة التي تخدمها.

دعوني أوضّح ذلك من خلال مؤشّرين اثنين فقط. خلال العقد الماضي، شهدت شبكة الطرق السريعة الوطنية في الهند توسّعًا يقارب 60 في المائة. شهدت وتيرة الانشاء اليومية تسارعًا بمقدار ثلاثة أضعاف، حتى بلغت حوالي 30 كيلومترًا يوميًا. البنية التحتية بهذا الحجم تقوم على المواد، والتنفيذ، والموثوقية. ومع اتساع هذا الطلب، توسّعت شركتنا الرائدة في الأسمنت، UltraTech ، بالتوازي معه. انطلاقًا من طاقة تبلغ 60 مليون طن سنويًا قبل عقد، نمت القدرة الإنتاجية اليوم إلى أكثر من 190 مليون طن، ما وضع UltraTech في صدارة شركات الأسمنت عالميًا من حيث حجم المبيعات، خارج السوق الصينية. ومن زوايا متعددة، يبدو هذا النموّ صدىً لأمّة تشيّد مستقبلها على عجل.

ولنأخذ مثالًا آخر من مجال الخدمات المالية. قفز الائتمان الرسمي لقطاع المشروعات الصغيرة والمتوسطة ومتناهية الصغر(MSME) ثلاثة أضعاف خلال عقد واحد، مُحدِثًا تحوّلًا اقتصاديًا عبر توسيع قاعدة روّاد الأعمال من الجيل الأول وتقوية الأسس المؤسسية للنمو الشامل. وبالتوازي مع ذلك، نما محفظة قروض ذراعنا للتمويل غير المصرفي (NBFC) من نحو 17,000 كرور روبية إلى ما يقارب 1.5 لاك كرور روبية خلال عقد واحد فقط.

لقد ارتكزت قصة النمو في الهند، في جانبها الأهم، على التوسّع المستدام في الاستهلاك والإنفاق العائلي، إلى جانب توسيع قاعدة النشاط الاقتصادي جغرافيًا واجتماعيًا. وعلى خلفية الانتشار الجغرافي واتّساع قاعدة المستهلكين «الجدد على الفئة»، تكتسب العلامات التجارية المعروفة والموثوقة وزنًا تنافسيًا غير متناسب. اتّسم تركيزنا، كمجموعة، تاريخيًا بانصرافه إلى قطاعات الأعمال بين الشركات (B2B). غير أنّ مسار النمو في الهند كشف عن فرص استراتيجية ذات جاذبية استثنائية. وخلال الأعوام الأخيرة، برهنت المجموعة (Aditya Birla Group) على قدرتها، بوصفها منصّة، على تنفيذ رهانات استراتيجية كبرى ومتعمدة في مساحات مختلفة جذريًا. خلال اثنين عام ماضي فقط، أطلقنا ووسّعنا نطاق Birla Opus في قطاع الدهانات، وIndriya في تجارة التجزئة للمجوهرات، وBirla Pivot في التجارة الإلكترونية بين الشركات (B2B). دخل كلٌّ من Birla Opus وIndriya إلى صناعات ناضجة تضمّ لاعبين راسخين، وعلامات تجارية قوية، ونماذج أعمال مستقرة. خلال العام الماضي، جرى التحقّق بشكلٍ حاسم من طموح هذه الرهانات، ومن جودة التنفيذ التي رافقتها.

وتعكس هذه المبادرات مستوى النضج والعمق المؤسسي الذي يمكّن المجموعة اليوم من العمل كقاعدة انطلاق متينة لمحركات نمو متعددة. ومن اللافت بشكلٍ خاص أن الثقة بعلامة أديتيا بيرلا انعكست مباشرةً في مستويات عالية من القبول والارتباط الاستهلاكي عبر هذه الأنشطة. وقد رسّخ ذلك قناعة محورية لديّ: أن علامتنا ليست مجرّد أصلٍ معنوي، بل قوّة كامنة فائقة التأثير.

تمنحنا علامتنا المصداقية وإمكانية الوصول. أما ترجمة هذه الميزة إلى قيمة أعمال حقيقية، فتكمن في جودة العلاقات التي نبنيها، وفي الانتظام الذي نلتزم به في الوفاء بتعهداتنا. ومن هنا أنتقل إلى التأمّل التالي—رأس المال العلاقي هو الخندق الذي لا يُرى. ينبع رأس المال العلاقي الذي نتمتّع به مع شركائنا في الأعمال من الثقة، ومن الإيمان بسلامة ممارساتنا التجارية. وهذا ما يدعم متانة الروابط التي تربط شركاءنا في الأعمال بنا.

لنأخذ UltraTech مثالًا. أكثر من 5,000 من وكلائنا يعملون معنا منذ أكثر من اثنين عقد. ليست هذه علاقات تُبنى لصفقة وتزول بانتهائها. هي علاقات تعبر الزمن من جيل إلى جيل. وفي حالات عديدة، يتحوّل الجيل التالي إلى حاملٍ فعليٍّ لمشعل أعمالنا الجديدة، بما يوسّع ويعمّق رأس المال العلاقي مع المجموعة.

وهكذا، ظلّت العلاقات التي تعبر الزمن بصمتها الواضحة في سائر أعمالنا. وفي أعمالنا للألياف، Birla Cellulose، تمتدّ شراكات نصف قاعدة العملاء لأكثر من 25 عامًا، وتسهم هذه الشريحة بما يزيد على 60% من إجمالي المبيعات. وضمن هذه الشراكات الممتدّة، انتقلت قيادة نحو ثلثها إلى الجيل الثاني، بينما شهدت حالات عديدة دخول الجيل الثالث إلى النشاط نفسه.

يسهم رأس المال العلاقي في تسريع بناء المشاريع الجديدة، بينما يؤدّي دور المرساة التي تحفظ التماسك في بيئات يسودها عدم اليقين.

يبرز قطاع الاتصالات بوصفه مثالًا لقطاعٍ تعايش مع صدمات متعاقبة وتقلّبات حادّة لأكثر من اثنين عقد. وقد وقفت شركتنا المشتركة، Vodafone Idea، في قلب هذه العاصفة، متجاوزةً واحدةً من أطول فترات عدم اليقين في تاريخ القطاع.

يشكّل التوصّل مؤخرًا إلى تسوية قضية AGR منعطفًا حاسمًا في المسار. ومع إزالة حالة عدم اليقين الممتدّة بفعل وضوح حكم المحكمة العليا الهندية والتدخّل الحاسم من الحكومة، تغيّر الإطار التشغيلي تغيّرًا جوهريًا. وللمرة الأولى منذ أعوام، تلاشى الغموض، لتتحوّل الأولوية من مجرّد الاستمرار إلى تحقيق نموّ مستدام.

تؤكّد تجربة Vodafone Idea قناعتي بأن الأوقات العصيبة لا تدوم. لكنّ الشركات القوية تدوم. تمكّنت الشركة من العبور عبر سنواتها الأكثر صعوبة مدفوعةً بتفاني موظفيها، وولاء قاعدة عملائها، وقناعة شركائها ومساهميها.  ولا يقل أهمية عن ذلك العزمُ الحكوميُ الصلب على إنعاش قطاع الاتصالات، مقترناً بإيمانٍ قوي لدى القائمين على المشروع بالإمكانات الاستراتيجية طويلة المدى لقطاع الاتصالات الهندي. إن الالتزامَ الثابت بالعمليات اليومية، وتحسين الخدمات، وتوسيع نطاق الشبكة، سيُعدّ حجر الأساس لعملية النهوض من جديد.

يُعتبر قطاعُ الاتصالاتِ الصحيّ والتنافسي عنصراً محورياً في بناء المستقبل الرقمي للهند. الهند جديرة بوجود 3 لاعبين خاصّين في سوق الاتصالات. تستحقّ الهند شركة Vodafone Idea ناجحة. ومرة أخرى، هذه فكرة حان وقتها.

ويقود هذا التأمّل، بطبيعته، إلى ملاحظتي الأخيرة. في مثل هذه الظروف، لا يمكن أن تبقى الاستراتيجية على حالها. لا بدّ لها أن تكون حسّاسة للسياق المحيط، قائمة على معطيات الواقع، وقابلة للتكيّف مع تبدّل الظروف. الاستراتيجية لا تصوغ طبيعة النشاط، وإنما يفرض سياق الأعمال ملامح الاستراتيجية.

في عام 2018، أنهت Hindalco مؤخراً عملية توسّع كبرى في أنشطة الإنتاج الأولي. بالتزامن مع ذلك، ضغط فائض الإنتاج الصيني بقوة على أسعار الألمنيوم عالمياً، في حين شهدت تكاليف المدخلات، وخاصة الفحم، ارتفاعاً كبيراً. ومع الانتقال إلى مرحلة النمو المقبلة، لم يكن التوسّع مجدداً في عمليات المنبع خياراً اقتصادياً سليماً. تعيّن علينا استكشاف فرص بديلة عبر سلسلة القيمة.

كانت قدرات المصب في الهند لا تزال محدودة، كما أن خبرتنا فيها لم تكن كبيرة. ومع ذلك، اخترنا هذا المسار رغم أنه بدا غير متوقع. على مدى الأعوام الخمسة التالية، استثمرنا بصورة ثابتة في توسيع طاقات المصب وبناء قدراته التشغيلية. تستدعي منتجات المصب شراكةً قريبة مع العملاء، ودورات تطوير متعدّدة، ونمطَ تشغيلٍ مختلفاً جذرياً عن نموذج بيع المعدن بالكميات. واليوم، نقف بوصفنا المنتج الوحيد في قطاع معادن المصب في البلاد الذي يجمع بين هذا العمق وهذا الشمول في القدرات.

غير أنّ الاستراتيجية يجب أن تظلّ نابضة وقادرة على مواكبة تبدّل الواقع. في حالة Hindalco، بدأ عاملان من القيود السابقة في التحوّل. قامت الصين بتحديد إنتاج الألمنيوم الأولي، وهو ما ساعد على استقرار الأسعار عالمياً. وفي الوقت نفسه، ومع توافر المواد الخام الحيوية، تمكّنا من إحداث تحسّن جوهري في هيكل التكاليف لدينا. تبدّل السياق، وتبدّلت تبعاً لذلك خارطة الفرص الاستراتيجية.

واليوم، نعود بحزم لاتخاذ قرار الاستثمار في قدرات المنبع. نخطّط، خلال الأعوام الخمسة المقبلة، لنشر استثمارات بحوالي $6 مليارات عبر أنشطة المنبع للألمنيوم والنحاس في الهند، بما يدعم مكانتنا الريادية على مستوى صناعة المعادن عالمياً.

غالباً ما ترى نظرية الإدارة الاستراتيجية أن الاستراتيجية تقوم على اختيارات شاقّة ومفاضلات ضرورية، حيث لا يمكن تحقيق كل الأهداف في آنٍ واحد، ويُعدّ اتساق الخيارات أمراً محورياً. معظم هذا صحيح. غير أنّ الاتساق لا يعني الجمود. اتخاذ القرار لا يعني تجاهل الفرص الواضحة. ولا يجب أن يمنع توظيف رأس المال بثقة وحزم من الإبقاء على المرونة اللازمة لاقتناص الفرص عند تبدّل الأوضاع.

لقد وجدتُ أن البقاء قريباً من البيانات هو أفضل ترياق ضد الجمود العقائدي في الاستراتيجية. ما الافتراضات الناتجة عن أوضاع السوق الحالية؟ ما العوامل التي تحدّ فعلاً من خياراتنا؟ وما الإشارات الخارجية التي توحي بأن الوقت قد حان لتجديد تفكيرنا؟

وفي نهاية الأمر، لا تجلس الاستراتيجية في موضع أعلى من العمل ذاته. بل تنبثق منه.

في نهاية المطاف، يصل بناء الأعمال إلى مرحلة لا يكون فيها التفوّق في الإجابات هو الفيصل، بل الجرأة في طرح الأسئلة الصحيحة، والاتزان اللازم للتحرّك قبل أن تتضح الصورة بالكامل. تستند هذه الرؤى إلى ما استلزمته عملياً عملية تأسيس الأعمال وتوجيهها خلال دورات اقتصادية شديدة الاختلاف. ومع الاتساع، يتولّد تعقيد لا تختزله أي منظومة فكرية على نحوٍ كامل. لا تعود القرارات ملائمة تماماً للنماذج، وتؤثّر في النتائج عوامل مثل التوقيت والحُكم والسلوك الإنساني بقدر تأثير التحليل.

وبالمناسبة، شكّل عام 2025 مرور 30 عاماً على مسيرتي في بناء الأعمال بصفتي رئيس مجلس إدارة Aditya Birla Group. بدأتُ هذه المداخلة بملاحظة مفادها أننا نعيش في عالم U3. بشكل متزايد، لم يعد لدى بناة الأعمال يقين مريح. لا يمكننا توقّع نتائج قراراتنا بدقّة. يمكن القول إن البيئة الخارجية تكاد تكون مضمونة الحركة بسيولةٍ مراوِغة وغير متوقعة. أصبح من الضروري أن يتجه مركز السيطرة في إدارة الأعمال بشكلٍ متزايد نحو العوامل الداخلية. يسهم التكيّف التنظيمي الداخلي ووضوح المقصد في تمكين المؤسسات من تجاوز فترات الاضطراب. يؤدي تراكم الرصيد المعنوي مع الزمن، من خلال قوة العلامة التجارية ورأس مال العلاقات، إلى تحويل الانفتاحات الجديدة إلى قيمة ملموسة. وبناء احتياطيات من رأس المال والقوّة بصبر يساعدنا على التحرّر من القيود الاستراتيجية الجامدة. ومع دخول عام 2026، يصبح هذا الواقع صحيحاً بالنسبة لنا، سواء كدول أو كشركات أو كأفراد.

-    كومار مانجالام بيرلا