Meine Reflexionen 2025 – 26

Es gibt immer einen vorhersehbaren Rhythmus bis zur letzten Woche im Januar. Die Neujahrsbeschlüsse haben begonnen zu zerbrechen, und die vertrauten Muster des Lebens und der Arbeit bekräftigen sich leise. Und dennoch bleibt für das Neue eine verbleibende Unruhe, eine ungelöste Spannung zwischen dem, was ausgehalten hat, und dem, was sich noch ändern könnte. Dies ist der Moment, in dem Gewohnheit und Hoffnung kurz miteinander verhandeln.

Eine Gewohnheit, die ich versucht habe, zu behalten, ist die jährliche Reflexionsnotiz. Jetzt in seiner siebten Ausgabe ist es zu einem persönlichen Zeitzeichen geworden – einer disziplinierten Pause, um die Welt, meine Arbeit und meine eigenen sich entwickelnden Überzeugungen zu überprüfen. Im Laufe der Jahre hat es mein Denken über die Kräfte erfasst, die Unternehmen, Kapital, Technologie und Gesellschaft formen, oft bevor sie vollständig im Mainstream auftauchten. Im Januar 2021 war ich davon überzeugt, dass die Arbeit von Zuhause aus eine zyklische Reaktion ist, nicht eine dauerhafte Umleitung. Im Januar 2025, sogar vor der offiziellen Inauguration, war mir klar, dass der Trump-Faktor als die einzige disruptivste Variable im globalen System auftauchen würde.

Ich war nicht immer vorausschauend. Aber auf seine eigene Weise dient diese Notiz als Bilanz meines Verstandes am Jahreswechsel.

Letztes Jahr beschrieb ich die Welt als eine U3-Welt—unsicher, unvorhersehbar und unorthodox. Diese Beschreibung gilt immer noch, und jede vergangene Woche erfüllt sie mit tieferer Bedeutung. Die Verträge zwischen den Nationalstaaten werden neu geschaffen, da frühere diplomatische Finesse durch starke Realpolitik ersetzt wird. In diesem Zusammenhang erleben wir die Entstehung einer auf Deals basierenden globalen Ordnung, die meine erste Reflexion in diesem Jahr bildet. Geopolitische Ergebnisse werden zunehmend durch verhandelte Vereinbarungen und nicht durch etablierte Regeln geprägt. Wir arbeiten jetzt auf einem geopolitischen Marktplatz, wo sich Energiepartner von Technologieverbündeten unterscheiden und die Freunde von gestern die Agenda von morgen nicht teilen.

Vor diesem Hintergrund der sich verändernden Ordnung und der sich verengenden Optionalität zeichnet sich eine Realität durch ihre Konsistenz aus. In einer sonst unsicheren Welt hat sich Indiens Wachstum als eine der wenigen dauerhaften Konstanten entwickelt.

Dies wird durch die stetige Zusammensetzung von Demografie, Formalisierung, Infrastruktur und Ehrgeiz angetrieben. In einer auf Deals basierenden Welt sind Größe, Glaubwürdigkeit und Kontinuität von Bedeutung, und Indien bietet zunehmend alle drei.

Wenn Indien wächst, wächst die Aditya Birla Group mit ihm, nicht als passiver Begünstigter, sondern als aktiver Wegbereiter. Über Branchen hinweg beteiligen wir uns am Aufbau der physischen, digitalen und institutionellen Kapazitäten, die Wachstum erfordert. Dabei steigen wir an der Seite des Landes, profitieren von seiner Dynamik und tragen gleichzeitig zu seiner Langlebigkeit bei. Das war schon immer das Kompakt im Herzen der Gruppe: im Schritt mit der Nation zu wachsen, der wir dienen.

Lassen Sie mich dies mit nur zwei Datenpunkten veranschaulichen. In den letzten zehn Jahren hat sich Indiens nationale Autobahnnetz um fast 60 Prozent erweitert. Der tägliche Bau hat sich verdreifacht und erreicht etwa 30 Kilometer pro Tag. Infrastruktur in dieser Skala bewegt sich nach Materialien, Ausführung und Zuverlässigkeit. Da sich diese Nachfrage erweiterte, stieg unser Zement-Flaggschiff, UltraTech, im Schritt mit ihm. Von einer Kapazität von 60 Millionen Tonnen pro Jahr vor einem Jahrzehnt ist es heute auf über 190 Millionen Tonnen angewachsen, was UltraTech zum größten Zementunternehmen der Welt nach Umsatzvolumen außerhalb Chinas macht. In vielerlei Hinsicht ist dieses Wachstum eine Reaktion auf den raschen Aufbau einer Nation.

Nehmen wir ein anderes Beispiel: Finanzdienstleistungen. Die formellen Kredite an KMU haben sich im letzten Jahrzehnt verdreifacht und die Wirtschaft durch ihre Auswirkungen auf Unternehmer der ersten Generation und die Stärkung der Grundlagen für inklusives Wachstum neu gestaltet. Parallel dazu ist unser NBFC-Darlehensbuch von etwa 17.000 Cr auf fast Rs. gewachsen. 1,5 lakh Crore in nur einem Jahrzehnt.

Die stärkste Säule der indischen Wachstumsgeschichte war die stetige Expansion des Konsums, der Haushaltsausgaben und die Schaffung einer verteilteren Basis für die Wirtschaftstätigkeit. Vor dem Hintergrund der geografischen Streuung und der „neu in der Kategorie“ stehenden Verbraucher haben Marken mit Verbraucheranerkennung und Vertrauen unverhältnismäßig viel Cache. Als Gruppe waren wir historisch stärker auf B2B-Räume fokussiert. Der Wachstumsweg Indiens bot jedoch überzeugende Chancen. In den letzten Jahren hat sich die Gruppe als Plattform bewährt, die in der Lage ist, mehrere große, bewusste Wetten in sehr unterschiedlichen Räumen anzutreiben. In den letzten zwei Jahren haben wir Birla Opus im Bereich Farben, Indriya im Schmuckhandel und Birla Pivot im B2B-E-Commerce gestartet und skaliert. Sowohl Birla Opus als auch Indriya traten in reife Branchen mit verankerten Führungskräften, Marken und etablierten Geschäftsmodellen ein. Das vergangene Jahr hat sowohl die Ambition hinter diesen Schritten als auch die Qualität ihrer Umsetzung entscheidend bestätigt.

Diese Konstruktionen zeigen, dass die Gruppe heute über die Reife und die institutionelle Tiefe verfügt, um als dauerhafte Startplattform für mehrere neue Wachstumsmotoren zu dienen. Es war besonders auffällig zu sehen, wie sich das Vertrauen in die Marke Aditya Birla in die Affinität der Verbraucher in diesen Unternehmen übersetzt hat. Dies bestätigt eine Überzeugung, die ich fest halten: unsere Marke ist unsere versteckte Supermacht.

Unsere Marke verleiht uns Glaubwürdigkeit und Zugang. Das in Geschäftswert zu übersetzen ist die Qualität der dahinter stehenden Beziehungen und die Konsistenz, mit der wir unsere Verpflichtungen einhalten. Und das bringt mich zu meiner nächsten Reflexion- Beziehungskapital ist der Graben, den man nicht sehen kann. Das Beziehungskapital, das wir mit unseren Geschäftspartnern haben, beruht auf Vertrauen und einem Glauben an unsere gesunden Geschäftspraktiken. Dies untermauert die Bindungen, die unsere Geschäftspartner zu uns haben.

Betrachten Sie UltraTech. Über 5.000 unserer Händler sind seit über zwei Jahrzehnten bei uns. Diese sind keine Transaktionen oder ephemere Beziehungen. Sie sind generationenübergreifend. In vielen Fällen sehen wir, wie die nächste Generation aktiv die Fackelträger unserer neuen Geschäfte wird und ihre Beziehung zur Gruppe vertieft.

Langfristige Beziehungen sind auch ein Kennzeichen unserer anderen Geschäfte. Bei Birla Cellulose, unserem Fasergeschäft, arbeiten die Hälfte unserer Kunden seit mehr als 25 Jahren mit uns zusammen. Sie machen über 60% unseres Umsatzes aus. Unter diesen langjährigen Beziehungen wird nun ein Drittel von der zweiten Generation geführt, und in vielen Fällen hat sich sogar die dritte Generation ihrem Geschäft angeschlossen.

Beziehungskapital ist Teil des Raketenbrennstoffs, der neue Ventures antreibt, bietet aber auch einen stabilen Anker im Kontext von Schocks und Volatilität.

Ein Sektor, der seit über zwei Jahrzehnten einen fairen Anteil an Schocks und Volatilität hat, ist Telekom. Unser Joint Venture, Vodafone Idea, hat sich diesem Sturm im Auge gestellt und eine der längsten Perioden der Unsicherheit in der Geschichte der Branche durchlebt.

Die jüngste Lösung der AGR-Frage markiert einen entscheidenden Wendepunkt. Durch die Klarheit des Urteils des Obersten Gerichts und das entscheidende Eingreifen der Regierung hat sich das Betriebsumfeld grundlegend geändert. Zum ersten Mal seit Jahren hat sich der Nebel aufgeräumt, so dass das Unternehmen über das Überleben hinausschaut und sich auf nachhaltiges Wachstum konzentriert.

Die Vodafone Idea-Erfahrung unterstreicht meine Überzeugung, dass harte Zeiten nicht dauern. Harte Unternehmen tun. Das Unternehmen wurde durch seine anspruchsvollsten Jahre durch das Engagement der Mitarbeiter, die Loyalität der Kunden und den Glauben der Geschäftspartner und Aktionäre geführt.  Ebenso wichtig war die unerschütterliche Entschlossenheit der Regierung, den Telekommunikationssektor zu revitalisieren, gepaart mit der festen Überzeugung der Förder über das langfristige Potenzial des indischen Telekommunikationssektors. Ein hartnäckiger Fokus auf den täglichen Betrieb, Service und Netzwerkausbau wird nun als Grundlage für die Wiederbelebung dienen.

Eine gesunde und wettbewerbsfähige Telekommunikationsindustrie ist für die digitale Zukunft Indiens unerlässlich. Indien verdient 3 private Telekom-Spieler. Indien verdient eine erfolgreiche Vodafone-Idee. Und das ist wieder eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

Diese Reflexion führt natürlich zu meiner letzten. In solchen Umgebungen kann Strategie nicht statisch sein. Es muss auf den Kontext reagieren, in der Realität begründet und bereit bleiben, sich zu entwickeln, wenn sich die Bedingungen ändern. Strategie definiert das Geschäft nicht. Der Geschäftskontext definiert die Strategie.

Im Jahr 2018 hatte Hindalco gerade eine große Upstream-Expansion abgeschlossen. Gleichzeitig begann die chinesische Überkapazität, die weltweiten Aluminiumpreise stark zu belasten, während die Inputkosten, insbesondere Kohle, stark stiegen. Für die nächste Wachstumsphase machte ein weiterer Upstream-Schub wenig wirtschaftlichen Sinn. Wir mussten anderswo in der Wertschöpfungskette suchen.

Die nachgelagerte Kapazität in Indien war noch in der Entstehung, und unsere eigene Erfahrung darin war begrenzt. Dennoch haben wir uns entschieden, unsere Wetten zu platzieren, entgegen der Intuition. In den folgenden fünf Jahren haben wir stetig in nachgelagerte Kapazitäten und Fähigkeiten investiert. Nachgelagerte Produkte erfordern eine enge Zusammenarbeit mit den Kunden, mehrere Iterationen und eine ganz andere betriebliche Denkweise, die weit davon entfernt ist, Metall tonnenweise zu verkaufen. Heute sind wir der einzige nachgelagerte Metallproduzent im Land mit dieser Tiefe und Breite der Kapazitäten.

Aber die Strategie muss den sich verändernden Realitäten lebendig bleiben. Im Fall von Hindalco begannen sich zwei der früheren Einschränkungen zu verschieben. China hat die primäre Aluminiumproduktion eingeschränkt und dazu beigetragen, die globalen Preise zu stabilisieren. Gleichzeitig gelang es uns mit der Verfügbarkeit kritischer Rohstoffe, unsere Kostenstruktur grundlegend zu verbessern. Der Kontext änderte sich und damit auch das strategische Chancenpaket.

Nun bewegen wir uns erneut entschieden, in die Upstream-Kapazität zu investieren. In den nächsten fünf Jahren planen wir den Einsatz von rund $6 Milliarden auf Aluminium und Kupfer in Indien, um unsere Position als führendes globales Metallunternehmen zu stärken.

Die Managementtheorie beschreibt Strategie oft als eine Reihe schwieriger Entscheidungen und Kompromisse - dass man nicht alles haben kann und dass die Konsistenz der Entscheidungen von höchster Bedeutung ist. Vieles davon ist wahr. Aber Konsistenz sollte nicht mit Steifigkeit verwechselt werden. Entscheidungen zu treffen kann nicht bedeuten, offensichtliche Möglichkeiten zu ignorieren. Und die Verpflichtung von Kapital mit Überzeugung sollte nicht ausschließen, die Fähigkeit zu behalten, Wetten zu platzieren, wenn sich die Bedingungen ändern.

Ich habe festgestellt, dass die Nähe zu den Daten das beste Gegenmittel gegen ein strategisches Dogma ist. Welche Annahmen prägen die aktuellen Marktbedingungen? Welche Grenzbedingungen beschränken wirklich unsere Wahl? Und welche äußeren Signale deuten darauf hin, dass es an der Zeit sein könnte, unser Denken zu erfrischen?

Schließlich steht Strategie nicht über dem Geschäft. Es entsteht daraus.

An einem bestimmten Punkt geht es beim Aufbau eines Unternehmens weniger darum, die richtigen Antworten zu bekommen und mehr darum, die richtigen Fragen zu stellen und das Temperament zu haben, zu handeln, bevor die Sicherheit ankommt. Diese Reflexionen werden durch das geformt, was es tatsächlich benötigt hat, um Unternehmen durch sehr verschiedene Zyklen aufzubauen und zu verwalten. Mit Skala kommt Komplexität, die kein Framework vollständig erfasst. Entscheidungen passen nicht mehr ordentlich in Modelle ein, und die Ergebnisse werden sowohl durch Timing, Urteil und menschliches Verhalten als auch durch Analysen geprägt.

2025 markierte übrigens 30 Jahre Geschäftsaufbau für mich als Vorsitzender der Aditya Birla Group. Ich begann mit der Bemerkung, wie wir in einer U3-Welt leben. Immer mehr werden Unternehmensbauern der Sicherheit verweigert. Wir können die Ergebnisse unserer Wetten nicht mit irgendeiner Art von Präzision vorhersagen. Die äußere Umgebung kann sich fast garantiert mit perverser Flüssigkeit bewegen. Der Kontrollort für Unternehmen muss sich zunehmend nach innen verlagern. Interne organisatorische Flexibilität und klare Zielsetzung ermöglichen es, Stürme zu überleben. Akkumulierter Goodwill im Laufe der Zeit, durch Marken- und Beziehungskapital, übersetzt neue Eröffnungen in echten Wert. Und der geduldige Aufbau von Kapital- und Kraftreserven befreit uns von strategischen Dogmen. Und in 2026 gilt dies für uns als Nationen, Unternehmen und Einzelpersonen.

-    Kumar Mangalam Birla