Mis reflexiones 2025–26

Siempre hay un ritmo predecible en la última semana de enero. Los propósitos de Año Nuevo empiezan a desdibujarse y los patrones familiares de la vida y el trabajo se reafirman silenciosamente. Y, sin embargo, persiste una inquietud residual por lo nuevo, una tensión no resuelta entre lo que ha perdurado y lo que aún podría cambiar. Es el momento en que el hábito y la esperanza negocian brevemente entre sí.

Un hábito que he procurado mantener es la nota anual de reflexiones. Ahora, en su séptima edición, se ha convertido en un marcador personal del tiempo: una pausa disciplinada para hacer balance del mundo, de mi trabajo y de mis propias convicciones en evolución. A lo largo de los años, ha recogido mi pensamiento sobre las fuerzas que configuran los negocios, el capital, la tecnología y la sociedad, a menudo antes de que afloraran plenamente en el discurso dominante. En enero de 2021 estaba convencido de que el trabajo desde casa era una respuesta cíclica, no una reconfiguración permanente. En enero de 2025, incluso antes de la investidura formal, tenía claro que el factor Trump emergería como la variable más disruptiva del sistema global.

No siempre he sido previsor. Pero, a su manera, esta nota funciona como el balance de mi mente al inicio de cada año.

El año pasado describí el mundo como un Mundo U3—no seguro, no predecible y no ortodoxo. Esa descripción sigue vigente y cada semana que pasa le otorga un significado más profundo. Los contratos entre los Estados nación están siendo reformulados, a medida que la antigua sutileza diplomática es reemplazada por una realpolitik directa y descarnada. En este contexto, estamos presenciando el surgimiento de un orden global basado en acuerdos, que constituye mi primera reflexión de este año. Los resultados geopolíticos están cada vez más determinados por arreglos negociados que por normas establecidas. Hoy operamos en un mercado geopolítico, donde los socios energéticos no siempre coinciden con los aliados tecnológicos, y los amigos de ayer pueden no compartir la agenda de mañana.

Frente a este telón de fondo de órdenes cambiantes y opciones cada vez más limitadas, una realidad destaca por su constancia. En un mundo por lo demás inestable, el crecimiento de la India se ha consolidado como una de las pocas constantes duraderas.

Se trata de un crecimiento impulsado por la acumulación constante de factores como la demografía, la formalización, la infraestructura y la ambición. En un mundo basado en acuerdos, la escala, la credibilidad y la continuidad son importantes, y la India ofrece cada vez más estas tres cosas.

A medida que la India crece, el Aditya Birla Group crece con ella, no como un beneficiario pasivo, sino como un facilitador activo. En todos los sectores, participamos en la construcción de la capacidad física, digital e institucional que exige el crecimiento. Al hacerlo, avanzamos junto al país, beneficiándonos de su impulso y contribuyendo a su solidez. Este siempre ha sido el pacto en el corazón del Grupo: crecer al ritmo de la nación a la que servimos.

Permítanme ilustrarlo con solo dos datos. Durante la última década, la red nacional de autopistas de la India se ha expandido cerca de un 60 %. La construcción diaria se ha triplicado, alcanzando aproximadamente 30 kilómetros al día. Una infraestructura de esta magnitud depende de materiales, ejecución y fiabilidad. A medida que esta demanda creció, nuestra empresa insignia de cemento, UltraTech, creció al mismo ritmo. De una capacidad de 60 millones de toneladas anuales hace una década, ha superado hoy los 190 millones de toneladas, lo que convierte a UltraTech en la mayor empresa cementera del mundo por volumen de ventas fuera de China. En muchos sentidos, este crecimiento es una respuesta a una nación que se construye a gran velocidad.

Consideremos otro ejemplo: los servicios financieros. El crédito formal a las MIPYMES se ha triplicado en la última década y ha reconfigurado la economía, impactando a los emprendedores de primera generación y fortaleciendo las bases del crecimiento inclusivo. Paralelamente, nuestra cartera de préstamos a NBFC ha crecido de aproximadamente 17.000 millones de rupias a casi 1,5 billones de rupias en solo una década.

El pilar más sólido de la historia de crecimiento de la India ha sido la expansión constante del consumo, el gasto de los hogares y la creación de una base más distribuida de actividad económica. En un contexto de dispersión geográfica y consumidores «nuevos en la categoría», las marcas con reconocimiento y confianza del consumidor adquieren una relevancia desproporcionada. Como grupo, históricamente estuvimos más enfocados en espacios B2B. Sin embargo, la trayectoria de crecimiento de la India presentó oportunidades convincentes. En los últimos años, el Grupo ha demostrado ser una plataforma capaz de impulsar múltiples apuestas grandes y deliberadas en ámbitos muy distintos. Solo en los últimos dos años, hemos lanzado y escalado Birla Opus en pinturas, Indriya en joyería minorista y Birla Pivot en comercio electrónico B2B. Tanto Birla Opus como Indriya accedieron a industrias maduras, con líderes consolidados, marcas establecidas y modelos de negocio probados. El último año ha validado de forma decisiva tanto la ambición detrás de estas iniciativas como la calidad de su ejecución.

Estos desarrollos demuestran que hoy el Grupo cuenta con la madurez y la profundidad institucional necesarias para servir como una plataforma duradera de lanzamiento de múltiples motores de crecimiento. Ha sido particularmente notable observar cómo la confianza en la marca Aditya Birla se ha traducido en afinidad del consumidor en estos negocios. Esto ha reafirmado una convicción que sostengo firmemente: nuestra marca es nuestro superpoder oculto.

Nuestra marca nos otorga credibilidad y acceso. Transformar eso en valor empresarial depende de la calidad de las relaciones que la sustentan y de la coherencia con la que honramos nuestros compromisos. Y esto me lleva a mi siguiente reflexión—el capital relacional es el foso defensivo que no se ve. El capital relacional que mantenemos con nuestros socios comerciales se basa en la confianza y en la convicción de nuestras prácticas empresariales sólidas. Esto sustenta los vínculos que nuestros socios tienen con nosotros.

Tomemos el caso de UltraTech. Más de 5.000 de nuestros distribuidores llevan con nosotros más de dos décadas. No se trata de relaciones transaccionales o efímeras. Son relaciones multigeneracionales. En muchos casos, estamos viendo cómo la siguiente generación asume activamente el relevo de nuestros nuevos negocios, profundizando su vínculo con el Grupo.

Las relaciones de largo plazo también han sido una característica distintiva de nuestros otros negocios. En Birla Cellulose, nuestro negocio de fibras, la mitad de nuestros clientes colabora con nosotros desde hace más de 25 años y representan más del 60 % de nuestras ventas. Entre estas relaciones de larga data, un tercio ya está liderado por la segunda generación, y en muchos casos incluso la tercera generación se ha incorporado al negocio.

El capital relacional forma parte del combustible que impulsa nuevos emprendimientos, pero también proporciona un ancla estabilizadora frente a shocks y volatilidad.

Un sector que ha experimentado su cuota de shocks y volatilidad durante más de dos décadas es el de las telecomunicaciones. Nuestra empresa conjunta, Vodafone Idea, ha estado en el ojo de esta tormenta, atravesando uno de los períodos de incertidumbre más prolongados en la historia del sector.

La reciente resolución del asunto AGR marca un punto de inflexión decisivo. Con la eliminación de una incertidumbre de larga data gracias a la claridad del fallo del Honorable Tribunal Supremo y a la intervención decisiva del gobierno, el entorno operativo ha cambiado de manera fundamental. Por primera vez en años, la niebla se ha disipado, permitiendo al negocio mirar más allá de la supervivencia y centrarse en un crecimiento sostenible.

La experiencia de Vodafone Idea refuerza mi convicción de que los tiempos difíciles no duran.‌ Las empresas sólidas, sí. La compañía superó sus años más desafiantes gracias al compromiso de sus empleados, la lealtad de sus clientes y la confianza de socios comerciales y accionistas.  Igualmente vital fue la firme determinación del gobierno de revitalizar el sector de las telecomunicaciones, junto con la convicción de los promotores sobre el potencial a largo plazo del sector en la India. Un enfoque tenaz en las operaciones diarias, el servicio y la expansión de la red servirá ahora como base para la recuperación.

Una industria de telecomunicaciones sana y competitiva es esencial para el futuro digital de la India. La India merece tres operadores privados de telecomunicaciones. La India merece un Vodafone Idea exitoso. Y esta es, una vez más, una idea cuyo momento ha llegado.

Esta reflexión conduce de forma natural a la última. En entornos como estos, la estrategia no puede ser estática. Debe permanecer sensible al contexto, anclada en la realidad y dispuesta a evolucionar a medida que cambian las condiciones. La estrategia no define al negocio; el contexto del negocio define la estrategia.

En 2018, Hindalco acababa de completar una importante expansión ascendente. Al mismo tiempo, la sobrecapacidad china comenzó a presionar fuertemente los precios globales del aluminio, mientras que los costos de los insumos, en particular el carbón, aumentaron de forma pronunciada. Para la siguiente fase de crecimiento, otro impulso ascendente tenía poco sentido económico. Tuvimos que mirar hacia otro punto de la cadena de valor.

La capacidad descendente en la India aún era incipiente y nuestra propia experiencia en ese ámbito era limitada. Sin embargo, fue ahí donde decidimos apostar de manera contraintuitiva. Durante los cinco años siguientes, invertimos de forma sostenida en capacidades y competencias descendentes. Los productos descendentes requieren una colaboración estrecha con los clientes, múltiples iteraciones y una mentalidad operativa muy distinta, alejada de vender metal por tonelada. Hoy somos el único productor de metales descendente del país con esta profundidad y amplitud de capacidades.

Pero la estrategia debe mantenerse viva frente a realidades cambiantes. En el caso de Hindalco, dos de las restricciones anteriores comenzaron a modificarse. China limitó la producción primaria de aluminio, ayudando a estabilizar los precios globales. Al mismo tiempo, gracias a la disponibilidad de materias primas críticas, logramos mejorar de manera fundamental nuestra estructura de costos. El contexto cambió y, con él, el conjunto de oportunidades estratégicas.

Ahora avanzamos de manera decidida para invertir nuevamente en capacidad ascendente. En los próximos cinco años, planeamos invertir aproximadamente 6.000 millones de dólares en aluminio y cobre ascendente en la India, reforzando nuestra posición como una empresa líder mundial en metales.

La teoría de gestión suele presentar la estrategia como una serie de decisiones difíciles y compensaciones: no se puede tener todo y la coherencia en las decisiones es fundamental. Mucho de esto es cierto. Pero la coherencia no debe confundirse con rigidez. Tomar decisiones no puede significar ignorar oportunidades evidentes. Y comprometer capital con convicción no debería impedir conservar la capacidad de apostar cuando cambian las condiciones.

He descubierto que mantenerse cerca de los datos es el mejor antídoto contra el dogmatismo estratégico. ¿Qué supuestos están siendo moldeados por las condiciones actuales del mercado? ¿Qué condiciones límite realmente restringen nuestras decisiones? ¿Y qué señales externas sugieren que quizá haya llegado el momento de refrescar nuestro pensamiento?

En última instancia, la estrategia no se sitúa por encima del negocio. Surge de él.

Llega un punto en el que construir empresas deja de ser tanto acertar con las respuestas y pasa a ser formular las preguntas correctas y tener el temperamento para actuar antes de que llegue la certeza. Estas reflexiones están moldeadas por lo que realmente ha supuesto construir y dirigir empresas a través de ciclos muy distintos. Con la escala llega la complejidad, que ningún marco teórico logra captar por completo. Las decisiones dejan de encajar limpiamente en modelos, y los resultados están determinados tanto por el momento, el criterio y el comportamiento humano como por el análisis.

Por cierto, 2025 marcó para mí 30 años construyendo empresas como presidente del Aditya Birla Group. Comencé esta nota señalando que vivimos en un mundo U3. Cada vez más, a quienes construyen empresas se les niega la comodidad de la certeza. No podemos predecir los resultados de nuestras apuestas con precisión. El entorno externo casi con seguridad se moverá con una fluidez caprichosa. El centro de control de los negocios debe desplazarse cada vez más hacia el interior. La flexibilidad organizativa interna y la claridad de propósito permiten sobrevivir a las tormentas. La buena voluntad acumulada con el tiempo, a través de la marca y el capital relacional, convierte nuevas oportunidades en valor real. Y la construcción paciente de reservas de capital y fortaleza nos libera de los dogmas estratégicos. Y en 2026, esto es válido para nosotros como naciones, como empresas y como individuos.

-    Kumar Mangalam Birla