Mes réflexions 2025-2026

La dernière semaine de janvier suit toujours un rythme prévisible. Les résolutions du Nouvel An commencent à s'estomper, et les habitudes familières de la vie et du travail reprennent tranquillement le dessus. Et pourtant, il reste une certaine agitation face à la nouveauté, une tension non résolue entre ce qui a perduré et ce qui pourrait encore changer. C'est le moment où les habitudes et les espoirs se négocient brièvement.

Une habitude que j'ai essayé de conserver est la rédaction d'une note de réflexions annuelle. Aujourd'hui dans sa septième édition, elle est devenue un repère personnel dans le temps, une pause disciplinée pour faire le point sur le monde, mon travail et l'évolution de mes convictions. Au fil des ans, elle a capturé ma réflexion sur les forces qui façonnent les affaires, le capital, la technologie et la société, souvent avant qu'elles ne se manifestent pleinement dans le courant dominant. En janvier 2021, j'étais convaincu que le travail à domicile était une réponse cyclique, et non un changement permanent. En janvier 2025, avant même l'investiture officielle, il m'apparaissait clairement que le facteur Trump allait devenir la variable la plus perturbatrice du système mondial.

Je n'ai pas toujours été prémonitoire. Mais à sa manière, cette note sert de bilan de mes réflexions à chaque fin d'année.

L'année dernière, j'ai décrit le monde comme un monde U3 : incertain, imprévisible et peu orthodoxe. Cette description est toujours d'actualité, et chaque semaine qui passe lui donne un sens plus profond. Les contrats entre les États-nations sont en train d'être réécrits, l'ancienne finesse diplomatique étant remplacée par une realpolitik austère. Dans ce contexte, nous assistons à l'émergence d'un ordre mondial fondé sur des accords, ce qui constitue ma première réflexion cette année. Les résultats géopolitiques sont de plus en plus façonnés par des accords négociés plutôt que par des règles établies. Nous opérons désormais sur un marché géopolitique où les partenaires énergétiques diffèrent des alliés technologiques et où les amis d'hier ne partagent pas nécessairement les objectifs de demain.

Dans ce contexte d'ordre changeant et d'options de plus en plus limitées, une réalité se distingue par sa constance. Dans un monde par ailleurs instable, la croissance de l'Inde est apparue comme l'une des rares constantes durables.

Cette croissance est alimentée par la combinaison constante de facteurs démographiques, de formalisation, d'infrastructures et d'ambition. Dans un monde basé sur les transactions, l'échelle, la crédibilité et la continuité sont importantes, et l'Inde offre de plus en plus ces trois éléments.

À mesure que l'Inde se développe, Aditya Birla Group se développe avec elle, non pas en tant que bénéficiaire passif, mais en tant que catalyseur actif. Dans tous les secteurs, nous participons à la mise en place des capacités physiques, numériques et institutionnelles nécessaires à la croissance. Ce faisant, nous progressons aux côtés du pays, bénéficiant de son élan tout en contribuant à sa pérennité. Cela a toujours été le pacte au cœur du groupe : croître au rythme de la nation que nous servons.

Permettez-moi d'illustrer cela à l'aide de deux données. Au cours de la dernière décennie, le réseau routier national indien s'est étendu de près de 60 pour cent. La construction quotidienne a triplé, atteignant environ 30 kilomètres par jour. Une infrastructure de cette envergure repose sur les matériaux, l'exécution et la fiabilité. À mesure que cette demande augmentait, notre fleuron dans le domaine du ciment, UltraTech, s'est développé au même rythme. D'une capacité de 60 millions de tonnes par an il y a dix ans, il est passé à plus de 190 millions de tonnes aujourd'hui, faisant d'UltraTech la plus grande entreprise de ciment au monde en termes de volume de ventes, hors Chine. À bien des égards, cette croissance est une réponse à une nation qui se construit à un rythme rapide.

Prenons un autre exemple, celui des services financiers. Le crédit formel aux MPME a triplé au cours de la dernière décennie et a remodelé l'économie grâce à son impact sur les entrepreneurs de première génération et au renforcement des fondements d'une croissance inclusive. Parallèlement, notre portefeuille de prêts NBFC est passé d'environ 170 milliards de roupies à  près de 1500 milliards de roupies en seulement dix ans.

Le pilier le plus solide de la croissance indienne a été l'expansion régulière de la consommation, des dépenses des ménages et la création d'une base plus répartie pour l'activité économique. Dans un contexte de dispersion géographique et de consommateurs « nouveaux dans la catégorie », les marques reconnues et appréciées des consommateurs bénéficient d'un prestige disproportionné. En tant que groupe, nous nous sommes historiquement davantage concentrés sur les espaces B2B. Cependant, la trajectoire de croissance de l'Inde a présenté des opportunités intéressantes. Ces dernières années, le groupe a fait ses preuves en tant que plateforme capable de mener à bien plusieurs paris importants et mûrement réfléchis dans des domaines très différents. Au cours des deux dernières années seulement, nous avons lancé et développé Birla Opus dans le domaine des peintures, Indriya dans la vente au détail de bijoux et Birla Pivot dans le commerce électronique B2B. Birla Opus et Indriya ont toutes deux fait leur entrée dans des secteurs matures où les leaders, les marques et les modèles commerciaux sont bien établis. L'année écoulée a clairement validé à la fois l'ambition qui sous-tend ces initiatives et la qualité de leur exécution.

Ces réalisations démontrent que le groupe dispose aujourd'hui de la maturité et de la profondeur institutionnelle nécessaires pour servir de rampe de lancement durable à de multiples nouveaux moteurs de croissance. Il est particulièrement frappant de constater à quel point la confiance dans la marque Aditya Birla s'est traduite par une affinité des consommateurs pour l'ensemble de ces activités. Cela a renforcé une conviction qui m'est chère : notre marque est notre super-pouvoir caché.

Notre marque nous apporte crédibilité et accès. Ce qui la traduit en valeur commerciale, c'est la qualité des relations qui la sous-tendent et la cohérence avec laquelle nous honorons nos engagements. Ce qui m'amène à ma prochaine réflexion : le capital relationnel est un rempart invisible. Le capital relationnel que nous avons avec nos partenaires commerciaux découle de la confiance et de la croyance en nos pratiques commerciales saines. C'est ce qui sous-tend les liens que nos partenaires commerciaux ont avec nous.

Examinons l'exemple d'UltraTech. Plus de 5 000 de nos concessionnaires sont à nos côtés depuis plus de deux décennies. Il ne s'agit pas de relations transactionnelles ou éphémères. Ce sont des relations multigénérationnelles. Dans de nombreux cas, nous voyons la nouvelle génération devenir activement le porte-drapeau de nos nouvelles activités, approfondissant ainsi sa relation avec le groupe.

Les relations longitudinales sont également une caractéristique de nos autres activités. Chez Birla Cellulose, notre entreprise de fibres, la moitié de nos clients sont nos partenaires depuis plus de 25 ans. Ils représentent plus de 60 % de nos ventes. Parmi ces relations de longue date, un tiers sont désormais dirigées par la deuxième génération et, dans de nombreux cas, la troisième génération a même rejoint l'entreprise.

Le capital relationnel est l'un des moteurs des nouvelles entreprises, mais il constitue également un point d'ancrage stable dans un contexte de chocs et de volatilité.

Le secteur des télécommunications a connu sa part de chocs et de volatilité pendant plus de deux décennies. Notre coentreprise, Vodafone Idea, s'est trouvée au cœur de cette tempête, traversant l'une des périodes d'incertitude les plus longues de l'histoire du secteur.

La récente résolution de la question de l'AGR marque un tournant décisif. L'incertitude qui régnait depuis longtemps ayant été levée grâce à la clarté du jugement de la Cour suprême et à l'intervention décisive du gouvernement, l'environnement opérationnel a fondamentalement changé. Pour la première fois depuis des années, le brouillard s'est dissipé, permettant à l'entreprise de voir au-delà de sa survie et de se concentrer sur une croissance durable.

L'expérience de Vodafone Idea renforce ma conviction que les temps difficiles ne durent pas. Les entreprises solides, elles, le sont. L'entreprise a traversé ses années les plus difficiles grâce à l'engagement de ses employés, à la fidélité de ses clients et à la confiance de ses partenaires commerciaux et de ses actionnaires.  Tout aussi essentielle a été la détermination sans faille du gouvernement à revitaliser le secteur des télécommunications, associée à la ferme conviction des promoteurs quant au potentiel à long terme du secteur indien des télécommunications. Une attention constante portée aux opérations quotidiennes, aux services et à l'expansion du réseau servira désormais de base à la relance.

Une industrie des télécommunications saine et compétitive est essentielle pour l'avenir numérique de l'Inde. L'Inde mérite trois opérateurs de télécommunications privés. L'Inde mérite une entreprise Vodafone Idea prospère. Et c'est, une fois de plus, une idée dont l'heure est venue.

Cette réflexion m'amène naturellement à ma conclusion finale. Dans des environnements comme celui-ci, la stratégie ne peut être statique. Elle doit rester adaptée au contexte, ancrée dans la réalité et prête à évoluer en fonction des changements de conditions. La stratégie ne définit pas l'activité ; c'est le contexte commercial qui définit la stratégie.

En 2018, Hindalco venait de terminer une importante expansion en amont. Dans le même temps, la surcapacité chinoise a commencé à peser lourdement sur les prix mondiaux de l'aluminium, tandis que les coûts des intrants, en particulier du charbon, ont fortement augmenté. Pour la phase suivante de croissance, une nouvelle poussée en amont n'avait guère de sens sur le plan économique. Nous devions chercher ailleurs dans la chaîne de valeur.

La capacité en aval en Inde était encore naissante et notre propre expérience dans ce domaine était limitée. C'est pourtant là que nous avons choisi de miser, contrairement à ce que l'intuition aurait pu suggérer. Au cours des cinq années suivantes, nous avons investi régulièrement dans les capacités et les compétences en aval. Les produits en aval nécessitent une collaboration étroite avec les clients, de multiples itérations et un état d'esprit opérationnel très différent, loin de la vente de métal à la tonne. Aujourd'hui, nous sommes le seul producteur de métaux en aval du pays à disposer de capacités aussi étendues et approfondies.

Mais la stratégie doit rester en phase avec l'évolution de la réalité. Dans le cas d'Hindalco, deux des contraintes initiales ont commencé à changer. La Chine a plafonné sa production d'aluminium primaire, contribuant ainsi à stabiliser les prix mondiaux. Dans le même temps, grâce à la disponibilité de matières premières essentielles, nous avons réussi à améliorer fondamentalement notre structure de coûts. Le contexte a changé, et avec lui, les opportunités stratégiques.

Nous prenons à nouveau des mesures décisives pour investir dans les capacités en amont. Au cours des cinq prochaines années, nous prévoyons d'investir environ 6 milliards de dollars dans l'aluminium et le cuivre en amont en Inde, renforçant ainsi notre position de leader mondial dans le secteur des métaux.

La théorie du management présente souvent la stratégie comme une série de choix difficiles et de compromis : on ne peut pas tout avoir, et la cohérence des choix est primordiale. C'est en grande partie vrai. Mais il ne faut pas confondre cohérence et rigidité. Faire des choix ne signifie pas ignorer les opportunités évidentes. Et engager des capitaux avec conviction ne doit pas empêcher de conserver la capacité de prendre des paris lorsque les conditions changent.

J'ai constaté que rester proche des données est le meilleur antidote au dogmatisme stratégique. Quelles hypothèses sont façonnées par les conditions actuelles du marché ? Quelles conditions limites restreignent réellement nos choix ? Et quels signaux externes suggèrent qu'il est peut-être temps de renouveler notre réflexion ?

En fin de compte, la stratégie ne se situe pas au-dessus de l'entreprise. Elle en émerge.

À un certain moment, la création d'une entreprise consiste moins à trouver les bonnes réponses qu'à poser les bonnes questions et à avoir le tempérament nécessaire pour agir avant que la certitude ne s'installe. Ces réflexions sont façonnées par ce qu'il a fallu pour développer et gérer des entreprises à travers des cycles très différents. La taille s'accompagne d'une complexité qu'aucun cadre ne peut pleinement appréhender. Les décisions ne s'inscrivent plus parfaitement dans des modèles, et les résultats sont autant influencés par le timing, le jugement et le comportement humain que par l'analyse.

2025 a d'ailleurs marqué pour moi 30 ans de développement d'entreprise en tant que président d’Aditya Birla Group. J'ai commencé cette note en soulignant que nous vivons dans un monde U3. De plus en plus, les créateurs d'entreprises sont privés du confort de la certitude. Nous ne pouvons pas prédire avec précision les résultats de nos paris. On peut être presque certain que l'environnement extérieur évoluera avec une fluidité perverse. Le centre de contrôle des entreprises doit de plus en plus se déplacer vers l'intérieur. La souplesse organisationnelle interne et la clarté des objectifs permettent de survivre aux tempêtes. La bonne volonté accumulée au fil du temps, grâce au capital de marque et relationnel, transforme les nouvelles opportunités en valeur réelle. Et la constitution patiente de réserves de capital et de force nous libère des dogmes stratégiques. Et en 2026, cela vaut pour nous en tant que nations, entreprises et individus.

-    Kumar Mangalam Birla