Frango Amanteigado na Birla

Kumar Mangalam Birla

Le Mahatma Gandhi a été tué dans la maison de mon grand-père.Vers la fin de sa vie, le père fondateur de l’Inde avait pour habitude de séjourner dans la maison Birla lorsqu’il allait à Delhi, et en janvier 1948, un assassin lui a tiré dessus à bout portant alors qu’il sortait de la cour couverte de pelouse où il faisait ses réunions quotidiennes consacrées aux prières.La maison et le jardin sont un aujourd’hui un sanctuaire et un musée, que des dizaines de milliers d''admirateurs viennent visiter chaque année.

En grandissant, j’ai à peine eu besoin de visiter ce mémorial pour me souvenir des valeurs qui étaient celles de ma famille Marwarie, famille très soudée.Notre petite communauté, originaire du Rajasthan, avait connu un succès spectaculaire dans les affaires en partie parce que nous avons gardé des liens familiaux étroits et des valeurs traditionnelles : dont beaucoup avaient été encouragées par Gandhi lui-même.Les marchands Marwaris ont placé leurs fils en apprentissage dans d’autres entreprises Marwaries, se prêtaient mutuellement de l’argent et s''assuraient mutuellement les marchandises, confiants que leurs partenaires fonctionnaient selon les mêmes codes de conduite.Pour certains à l’ouest, nos façons de faire paraissaient probablement démodées :Lorsque j’ai repris l’entreprise en 1996 à l’âge de 29 ans, après la mort soudaine de mon père, on ne cuisinait pas du tout de viande dans les cafétérias de Birla, et ni vin ni whisky n''étaient servis dans les services de l''entreprise.

Sept années plus tard, nous achetions une petite mine de cuivre en Australie.Ce n’était un énorme transaction, seulement environ 12,5 millions de dollars US, mais ce fut pour moi l’occasion d’un défi unique comme je n’en avais jamais connu en tant que président d’entreprise. Nos nouveaux salariés s’inquiétaient, et c’était compréhensible, de la tournure qu’allaient prendre les choses sous une direction indienne.Devraient-ils faire une croix sur leur bière Foster''s et leur barbecues lors des évènements internesà l''entreprise ?« Bien sûr que non », les avons-nous rassurés.

Mais ensuite plusieurs de mes directeurs indiens ont demandé pourquoi ils ne devraient pas manger de viande si les employés à l’étranger n’en mangeaient pas.Dans les entreprises marwaries, y compris chez Birla, les sphères supérieures des dirigeants étaient traditionnellement constituées d’autres Marwaris.J’avais introduit quelques dirigeants d’autres entreprises et d’autres communautés, et leur argument était recevable.J’étais véritablement troublé.Mes lieutenants étaient implacables : jamais je n’avais fait face à une situation où quelque chose tenait autant à cœur à mes salariés. Pourtant, en même temps je savais que le végétarisme faisait partie de nos valeurs en tant que famille et entreprise. Une conviction !J’avais brisé bien des normes familiales, mais je pensais que celle-ci serait désastreuse pour moi à plusieurs niveaux.

Heureusement, mes grands-parents ont ri lorsque je leur ai parlé de mon dilemme. Ils ont compris mieux que moi que notre entreprise devait vivre avec son temps.Si nous voulions nous faire un nom dans ce monde, nous devions être prêts à accepter l’influence du monde sur nous.Aditya Birla Group est dorénavant l’une des sociétés indiennes les plus mondialisées.Nous sommes présents dans trente-six pays sur cinq continents et nous employons 136000 personnes dans le monde.Plus de 60% de nos revenus proviennent d’activités en dehors de nos frontières.Dans les années 70, mon père, frustré par la lourde bureaucratie et le régime de la Licence raj (un système dirigiste de régulations et d''autorisations, propice à des pratiques de corruption), a largement étendu ses activités en Asie du sud-est.Depuis que j’ai repris le siège de président, nous avons réalisé une douzaine de rachats à l’étranger pour une somme totale de plus de 8 milliards de dollars US, dans des secteurs aussi variés que l''exploitation minière, la pâte à papier, l’aluminium et l’assurance.Nous nous sommes développés en Australie, sur le continent américain, au Canada et en Europe.Pour le moment nos cadres de direction restent indiens en totalité, même s’ils ne sont pas tous Marwaris.Mais j’imagine que d''ici dix ans, la moitié de ceux-ci ne sera pas indienne.

Nous nous sommes étendus à l’internationale pour plusieurs raisons : parfois pour des spéculations sur écarts financiers, parfois parce qu''il nous était impossible d’ouvrir une usine en Inde aussi vite et aussi bon marché que nous pouvions le faire à l’étranger.Dans chaque cas, notre décision était prise en fonction de la possibilité pour nous d''augmenter la valeur pour nos actionnaires. Pourtant, quand je regarde autour de moi, je vois trop d’entreprises qui veulent seulement figurer parmi les acteurs mondiaux.Cela assombrit parfois les raisons fondamentales de réaliser des rachats ou d’être présent à l’étranger. Mondialiser pour mondialiser, en termes d''égo, c''est périlleux.S’étendre à l’international est difficile et risqué.Et tout comme cela m’est revenu lorsque j’ai vu qu’on servait du butter chicken dans les cantines de Birla, les défis les plus difficiles s’avèrent être ceux auxquels on s’attend le moins.

Ce que j’ai appris dans le processus d’expansion à l’international, c’est que si les entreprises indiennes veulent se réinventer en champion de classe internationale, elles doivent être préparées à des expériences qui rendent humble.

Birla est une entreprise industrielle depuis six générations, nous soutenons des centaines d’écoles et de temples dans tout le pays.Presque tous les indiens reconnaissent notre nom.Mais lorsque nous avons décidé de racheter une usine de pâte à papier canadienne en 1998, aucun des 1200 habitants d’Atholville, dans la province du Nouveau-Brunswick, ne savait qui nous étions.Nous avons dû nous présenter, nos compétences, notre philosophie à tous, du petit commerçant aux syndicats et aux gouvernements provinciaux.Les membres de l’équipe que j’avais envoyée au Canada pour signer le contrat étaient assez inquiets au départ. Ils se sentaient dévalorisés, comme s’ils étaient des entrepreneurs malhonnêtes.

Le processus d’instauration de la confiance ne prend pas fin une fois le contrat signé.Avec tout rachat à l’étranger, les nouveaux salariés guettent des signes que nous passons de la parole aux actes, si nos décisions correspondent à nos promesses.Il faut être très prudent et faire en sorte que l’on n’interprète pas mal ce qui se fait : combien de personnes ont été envoyées d’Inde, à quelle fréquence font-elles des rapports aux quartiers généraux, sont-elles traitées différemment des salariés qui ne sont pas de nationalité indienne.Tout cela peut faire la différence entre une entreprise qui s’intègre bien dans un groupe plus grand et une autre qui éprouve de la rancune à être reprise.

La mondialisation, ça n’est pas seulement monter une usine.Ça n’est pas effectuer un rachat. C’est beaucoup, beaucoup plus que cela.Il faut avancer prudemment, patiemment.C’est une évolution.Avant de réaliser notre plus gros rachat à ce jour, 6 milliards de dollars US pour le géant de l’aluminium, Novelis, en 2007, j’ai demandé à l''équipe de diligence raisonnable que j''avais envoyé sur place de me tenir au courant régulièrement du comportement des employés américains de l’entreprise.Je leur ai dit d’impliquer les salariés de Novelis dans des conversations sérieuses, afin de savoir ce qu’ils pensaient de travailler pour une société indienne et de connaître leurs questions qu’ils se posaient sur notre culture.Le contrat allait être le second plus gros rachat indien en Amérique du Nord, et ferait de nous le plus gros producteur d’aluminium laminé au monde.Mais ces préoccupations “personnelles” étaient aussi importantes à mes yeux que les statistiques sur l''équipement de l''usine, la rentabilité et la productivité. Je ne sais pas si je referai un jour un chèque aussi gros mais je ne voulais pas acheter une usine dont les salariés seraient méfiants et insatisfaits.

L’intégration de toutes activités mondiales est bien évidemment un défi en soi.Certaines entreprises indiennes préfèrent laisser leurs acquisitions à l’étranger fonctionner toute seule, presque comme des avant-postes indépendants.Mais si vous voulez que tous vos salariés partagent les mêmes valeurs et un esprit de famille les uns avec les autres, comme nous le souhaitons, vous devez vous efforcer de créer un lien affectif, ce qu’un indien qui entend le nom « Birla » ou qui fait partie d’une école Birla, trouve tout naturel.Au même titre, vous devez être prêt à traiter tous vos employés et dirigeants, qu’ils soient de nationalité indienne ou pas, de manière égale.Ce que pensent ceux qui sont en dehors des frontières de l''Inde doit compter autant que ceux qui sont en Inde.Il est possible qu’il leur faille plus de temps pour se lier avec l''entreprise parente et penser au plus grand bien de tous plutôt que de maximiser l’exploitation des silos.Mais l’effort en vaut la peine.

Ce qui est encore plus difficile pour une entreprise liée à des traditions comme la nôtre, mais tout aussi précieux, c’est d’apprendre et d’importer des valeurs de l''entreprise rachetée.Cela dépasse largement le cadre de la nourriture servie à la cafétéria.Avant de démarrer notre expansion à l’étranger, les présentations d’entreprise de nos secteurs d’activité n’ont jamais compromis la sécurité et l’environnement.Puis nous avons vu comment nos nouveaux salariés fonctionnaient.Les premières impressions concernaient toujours la sécurité.Ils parlaient de Presque-accidents et d’accidents mortels.C’était un gros contrat et l’on évoquait cela avant toute autre discussion, sur l’environnement concurrentiel et la rentabilité.Aujourd’hui, nous faisons la même chose.Nous apprécions mieux la valeur de la durabilité de l’environnement.

Certaines leçons nous surprennent davantage.De manière ironique, avant que notre entreprise soit plus internationale, j’étais bien plus impressionné par qui savait parler « l’anglais de la reine » que par exemple, par un expert-comptable de Jodphur dont l’anglais demandait plus d’effort pour être compris.  Aujourd’hui, lorsque je vois toutes nos opérations au Brésil, en Égypte ou en Thaïlande, je vois des gens qui ne sont pas à l’aise en anglais, qui ont besoin d’interprètes mais qui sont très, très doués dans ce qu’ils font.C’est triste à dire, mais il m’a fallu cette expérience pour respecter un comptable du Rajasthan, l’état ou je suis né, autant qu’un diplômé de l’université Saint-Stephen de Delhi.A un moment, nous avons même voulu faire donner des cours d’anglais à certains de nos salariés !A présent, ce n’est plus un problème pour moi.Si vous parvenez à transmettre le message, si vous donnez de la valeur, si vous êtes compétent, votre niveau d’anglais, on s’en fout.

Plus concrètement, à mesure que nous grandissions, nous avons également dû apprendre de nouvelles manières de structurer notre organisation.Nous avons créé des postes de responsables de secteurs qui contrôlent des affaires valant des milliards de dollars US, plutôt que des centaines de millions, comme c’était le cas pour certains de nos rachats à l’étranger.La bonne nouvelle, c’est que la mondialisation devient plus simple avec le temps : il y a un effet boule de neige.Par la suite, lors du rachat d’une usine de pâte à papier au Canada, nous n’étions plus des inconnus.Le gouvernement de la province du Nouveau-Brunswick était à l’aise avec nous, les employés de l’usine savaient qui nous étions.Il est intéressant de voir que, à mesure que nous devenons un acteur mondial, les gens ont une image réelle à laquelle se référer.Lorsque nous avons racheté Columbian Chemicals en 2011, les dirigeants des quartiers généraux à Atlanta ont pu se rendre aux quartiers généraux de Novelis à l’autre bout de la ville pour poser leurs questions à notre sujet, qui nous étions, comment nous dirigions et quel type d’autonomie nous favorisions.Ils s’adressaient à des gens vers qui ils pouvaient se tourner facilement et qui leur donnaient des informations précises et sans à priori.Tout n’était peut-être pas positif, c''est certain, mais en tout cas c''était la réalité.

A présent, lorsque nous voulons recruter des talents en dehors des frontières de l’Inde, c’est plus facile car ils savent tous de nos activités mondiales. Ils savent que les opportunités dans le groupe prennent de l’importance et devient plus intéressant.Cela a fait de nous un employeur plus attractif pour les non indiens.A mesure que nous devenons un « acteur mondial », nous voyons que les dirigeants mondiaux sont plus disposés à dire « oui » à l’indien.

Comme je l’ai dit, il nous a fallu des années de travail acharné pour en arriver là.Cela ne se passe pas en une nuit et n’est aussi simple que de faire un chèque.Il y a des opportunités qui attendent les entreprises indiennes bien dirigées et ambitieuses, tant qu’elles n’oublient pas que le monde les changera autant qu’elles souhaitent changer le monde.

Source:Réinventer l’Inde : libérer le potentiel de la prochaine superpuissance asiatique.Publié par McKinsey &; Company