As minhas reflexões - 2025 - 26

A última semana de janeiro tem sempre um ritmo previsível. As resoluções de Ano Novo começam a desvanecer-se e os padrões familiares da vida e do trabalho reafirmam-se calmamente. E, no entanto, permanece uma inquietação residual pelo novo, uma tensão não resolvida entre o que perdurou e o que ainda pode mudar. Este é o momento em que o hábito e a esperança negoceiam brevemente entre si.

Um hábito que tenho tentado manter é a nota de reflexão anual. Agora, na sua sétima edição, tornou-se um marcador pessoal do tempo; uma pausa disciplinada para fazer um balanço do mundo, do meu trabalho e das minhas próprias convicções em evolução. Ao longo dos anos, tem captado o meu pensamento sobre as forças que moldam as empresas, o capital, a tecnologia e a sociedade, muitas vezes antes de estas terem surgido na generalidade. Em janeiro de 2021, estava convencido de que o trabalho a partir de casa era uma resposta cíclica e não uma reconfiguração permanente. Em janeiro de 2025, mesmo antes da tomada de posse formal, era claro para mim que o fator Trump iria emergir como a variável mais perturbadora do sistema mundial.

Nem sempre fui presciente. Mas, à sua maneira, esta nota serve de balanço da minha mente no final de cada ano.

No ano passado, descrevi o mundo como um mundo U3 - Incerto, Imprevisível e Pouco Ortodoxo (em inglês, Uncertain, Unpredictable, and Unorthodox). Esta descrição continua a ser válida e cada semana que passa dá-lhe um significado mais profundo. Os contratos entre os Estados-nação estão a ser reformulados, à medida que a delicadeza diplomática anterior é substituída por uma política realista. Neste contexto, estamos a assistir à emergência de uma ordem mundial baseada em acordos, que constitui a minha primeira reflexão deste ano. Os resultados geopolíticos são cada vez mais moldados por acordos negociados do que por regras estabelecidas. Atualmente, operamos num mercado geopolítico, onde os parceiros energéticos diferem dos aliados tecnológicos e os amigos de ontem podem não partilhar a agenda de amanhã.

Neste contexto de deslocação das ordens e de redução das opções, há uma realidade que se destaca pela sua coerência. Num mundo que de outra forma seria instável, o crescimento da Índia surgiu como uma das poucas constantes duradouras.

Trata-se de um crescimento impulsionado pela composição constante da demografia, da formalização, das infraestruturas e da ambição. Num mundo baseado em negócios, a escala, a credibilidade e a continuidade são importantes e a Índia oferece cada vez mais estes três.

À medida que a Índia cresce, o Aditya Birla Group cresce com ela, não como um beneficiário passivo, mas como um facilitador ativo. Em todos os setores, participamos na construção da capacidade física, digital e institucional que o crescimento exige. Ao fazê-lo, erguemo-nos ao lado do país, beneficiando da sua dinâmica e contribuindo para a sua durabilidade. Este tem sido sempre o pacto no coração do Grupo: crescer em sintonia com a nação que servimos.

Permitam-me que ilustre este facto com apenas dois dados. Na última década, a rede nacional de autoestradas da Índia expandiu-se em quase 60%. A construção diária triplicou, atingindo cerca de 30 quilómetros por dia. Uma infraestrutura desta envergadura depende dos materiais, da execução e da fiabilidade. À medida que esta procura se expandia, a nossa principal empresa de cimento, a UltraTech, acompanhava-a. De uma capacidade de 60 milhões de toneladas por ano, há uma década, cresceu para mais de 190 milhões de toneladas atualmente, tornando a UltraTech a maior empresa de cimento por volume de vendas no mundo, fora da China. Em muitos aspetos, este crescimento é uma resposta a uma nação que se está a construir a grande velocidade.

Outro exemplo é o dos serviços financeiros. O crédito formal às MSME triplicou na última década e remodelou a economia através do seu impacto na primeira geração de empresários e do reforço das bases do crescimento inclusivo. Paralelamente, a nossa carteira de empréstimos NBFC cresceu de cerca de 17 000 milhões de rupias para quase 1,5 mil milhões de rupias em apenas uma década.

O pilar mais forte da história de crescimento da Índia tem sido a expansão constante do consumo, das despesas das famílias e a criação de uma base mais distribuída para a atividade económica. Num contexto de dispersão geográfica e de consumidores "novos na categoria", as marcas com reconhecimento e confiança dos consumidores têm uma influência desproporcionada. Como grupo, historicamente, estávamos mais concentrados em espaços B2B. No entanto, a trajetória de crescimento da Índia apresenta oportunidades interessantes. Nos últimos anos, o grupo provou ser uma plataforma capaz de impulsionar várias apostas grandes e deliberadas em espaços muito diferentes. Só nos últimos dois anos, lançámos e expandimos a Birla Opus no setor das tintas, a Indriya no setor da joalharia a retalho e a Birla Pivot no comércio eletrónico B2B. Tanto a Birla Opus como a Indriya entraram em setores maduros com líderes, marcas e modelos de negócio estabelecidos. O último ano validou de forma decisiva tanto a ambição subjacente a estas ações como a qualidade da sua execução.

Estes desenvolvimentos demonstram que o Grupo possui atualmente a maturidade e a profundidade institucional necessárias para servir de plataforma de lançamento duradoura para vários novos motores de crescimento. Foi particularmente impressionante ver como a confiança na marca Aditya Birla se traduziu em afinidade com os consumidores em todas estas empresas. Este facto reafirmou uma convicção que tenho bem presente: a nossa marca é a nossa superpotência oculta.

A nossa marca dá-nos credibilidade e acesso. Traduzir isso em valor comercial é a qualidade das relações que lhe estão subjacentes e a consistência com que honramos os nossos compromissos. E isto leva-me à minha reflexão seguinte: o capital relacional é o fosso que não se vê. O capital relacional que temos com os nossos parceiros comerciais resulta da confiança e da crença nas nossas práticas comerciais corretas. Isto reforça os laços que os nossos parceiros comerciais têm connosco.

Considere a UltraTech. Mais de 5.000 dos nossos concessionários estão connosco há mais de duas décadas. Não se trata de relações transacionais ou efémeras. São multigeracionais. Em muitos casos, vemos a nova geração tornar-se ativamente os portadores das nossas novas empresas, aprofundando a sua relação com o grupo.

As relações longitudinais também têm sido uma característica das nossas outras atividades. Na Birla Cellulose, a nossa atividade no setor das fibras, metade dos nossos clientes são nossos parceiros há mais de 25 anos e representam mais de 60% das nossas vendas. Entre estas relações de longa data, um terço é atualmente liderado pela segunda geração e, em muitos casos, até a terceira geração se juntou à sua empresa.

O capital relacional é parte do combustível que impulsiona as novas empresas, mas também fornece uma âncora estável no contexto de choques e volatilidade.

Um setor que tem tido a sua quota-parte de choques e volatilidade há mais de duas décadas é o das telecomunicações. A nossa empresa comum, a Vodafone Idea, tem estado no centro desta tempestade, navegando num dos períodos de incerteza mais prolongados da história do setor.

A recente resolução da questão do AGR marca um ponto de viragem decisivo. Com a eliminação de uma incerteza de longa data através da clareza do acórdão do Supremo Tribunal e da intervenção decisiva do Governo, o ambiente operacional alterou-se fundamentalmente. Pela primeira vez em muitos anos, o nevoeiro dissipou-se, permitindo à empresa olhar para além da sobrevivência e concentrar-se no crescimento sustentável.

A experiência da Vodafone Idea reforça a minha convicção de que os tempos difíceis não duram. As empresas resistentes é que sim. A empresa atravessou os seus anos mais difíceis graças ao empenho dos funcionários, à lealdade dos clientes e à convicção dos parceiros comerciais e acionistas.  Igualmente vital foi a determinação inabalável do governo em revitalizar o setor das telecomunicações, juntamente com a firme convicção dos promotores no potencial a longo prazo do setor indiano das telecomunicações. Uma concentração obstinada nas operações diárias, no serviço e na expansão da rede servirá agora de base para o renascimento.

Um setor das telecomunicações saudável e competitivo é essencial para o futuro digital da Índia. A Índia merece 3 operadores privados de telecomunicações. A Índia merece uma Vodafone Idea de sucesso. E esta é, mais uma vez, uma ideia que chegou na altura certa.

Esta reflexão conduz naturalmente à minha última reflexão. Em ambientes como este, a estratégia não pode ser estática. Deve ser reativa ao contexto, assente na realidade e disposta a evoluir à medida que as condições mudam. A estratégia não define a atividade; o contexto da atividade define a estratégia.

Em 2018, a Hindalco tinha acabado de concluir uma importante expansão a montante. Ao mesmo tempo, a sobrecapacidade chinesa começou a pesar fortemente sobre os preços mundiais do alumínio, enquanto os custos dos fatores de produção, em especial do carvão, aumentaram acentuadamente. Para a fase seguinte de crescimento, um novo impulso a montante não fazia muito sentido do ponto de vista económico. Tivemos de procurar noutros pontos da cadeia de valor.

A capacidade a jusante na Índia era ainda incipiente e a nossa própria experiência neste domínio era limitada. No entanto, foi aí que escolhemos apostar, contraintuitivamente. Nos cinco anos seguintes, investimos de forma constante em capacidades e competências a jusante. Os produtos a jusante requerem uma colaboração estreita com os clientes, múltiplas iterações e uma mentalidade operacional muito diferente, muito distante da venda de metal à tonelada. Atualmente, somos o único produtor de metais a jusante no país com esta profundidade e amplitude de capacidade.

Mas a estratégia deve estar atenta à evolução das realidades. No caso da Hindalco, dois dos condicionalismos anteriores começaram a mudar. A China limitou a produção de alumínio primário, ajudando a estabilizar os preços mundiais. Ao mesmo tempo, com a disponibilidade de matérias-primas essenciais, conseguimos melhorar fundamentalmente a nossa estrutura de custos. O contexto mudou e, com ele, o conjunto de oportunidades estratégicas.

Estamos agora a avançar de forma decisiva, mais uma vez, para investir na capacidade a montante. Nos próximos cinco anos, planeamos investir cerca de 6 mil milhões de dólares em alumínio e cobre a montante na Índia, reforçando a nossa posição de empresa metalúrgica líder a nível mundial.

A teoria da gestão enquadra frequentemente a estratégia como uma série de escolhas e compromissos difíceis - que não se pode ter tudo e que a coerência das escolhas é fundamental. Muito disto é verdade. Mas a coerência não deve ser confundida com rigidez. Fazer escolhas não pode significar ignorar oportunidades óbvias. E o facto de se comprometer o capital com convicção não deve impedir que se mantenha a capacidade de fazer apostas quando as condições mudam.

Descobri que ficar perto dos dados é o melhor antídoto para o dogma estratégico. Que pressupostos estão a ser moldados pelas atuais condições de mercado? Quais são as condições de fronteira que limitam verdadeiramente as nossas escolhas? E que sinais externos sugerem que talvez seja altura de renovar o nosso pensamento?

No final, a estratégia não está acima da atividade. Surge dela.

A certa altura, a criação de empresas passa a ser menos uma questão de obter as respostas corretas e mais uma questão de fazer as perguntas certas e de ter o temperamento necessário para agir antes que a certeza chegue. Estas reflexões são moldadas pelo que foi efetivamente necessário para construir e gerir empresas ao longo de ciclos muito diferentes. Com a escala vem a complexidade, que nenhuma estrutura capta totalmente. As decisões deixam de se enquadrar perfeitamente nos modelos e os resultados são moldados tanto pelo momento, pelo julgamento e pelo comportamento humano como pela análise.

O ano de 2025 marcou, aliás, 30 anos de construção de empresas para mim, enquanto presidente do Aditya Birla Group. Comecei esta nota com uma observação sobre o facto de vivermos num mundo U3. Cada vez mais, é negado aos fundadores de empresas o conforto da certeza. Não podemos prever os resultados das nossas apostas com qualquer tipo de precisão. É quase certo que o ambiente externo se move com uma fluidez perversa. O local de controlo das empresas tem de se deslocar cada vez mais para o interior. A flexibilidade organizacional interna e a clareza de objetivos permitem-nos sobreviver às tempestades. O goodwill acumulado ao longo do tempo, através do capital da marca e das relações, traduz as novas aberturas em valor real. E a construção paciente de reservas de capital e de força liberta-nos dos dogmas estratégicos. E em 2026, isto é verdade para nós, enquanto nações, empresas e indivíduos.

-    Kumar Mangalam Birla