2025-2026 年我的思考与感悟

每年一月的最后一周总有一种可预见的节奏。新年决心已开始松动，生活和工作中熟悉的模式悄然回归。然而，人们对新事物仍存有残留的渴望，在已然延续的事物与可能发生的改变之间，存在着一种未解决的张力。这正是习惯与希望短暂博弈的时刻。

撰写年度思考笔记，是我一直努力保持的一个习惯。如今已是第七版，它已成为我个人的时间印记，一次有规律的停顿，用以审视世界、我的工作以及我自身不断演变的信念。多年来，这份笔记捕捉了我对塑造商业、资本、技术和社会的各种力量的思考，往往在这些力量完全成为主流之前。2021 年 1 月，我坚信居家办公只是一种周期性应对，而非永久性的变革。2025 年 1 月，甚至在特朗普二次入驻白宫之前，我就清楚特朗普因素将成为全球体系中最具破坏性的单一变量。

我并非总能未卜先知。但在某种程度上，这份笔记就像是我每年年初的思想资产负债表。

去年，我将这个世界描述为 U3 世界——充满不确定性 (Uncertain)、不可预测性 (Unpredictable)、非传统性 (Unorthodox)。这一描述至今仍然适用，而且每过一周，它都被赋予更深层的含义。国家间的契约正在重新制定，昔日的外交技巧已被赤裸裸的现实政治所取代。在这一背景下，我们正见证一个交易驱动型全球秩序的兴起，这也是我今年的第一个思考点。地缘政治结果越来越多地由谈判协议而非既定规则决定。我们如今身处一个地缘政治市场，能源合作伙伴与技术盟友各不相同，昔日的朋友可能不认同未来的议程。

在这种秩序更迭、选择范围缩小的背景下，有一个现实因其稳定性而显得尤为突出。在这个动荡不安的世界里，印度的增长已成为少数几个可持续的常量之一。

这种增长源于人口结构、正规化进程、基础设施建设和发展雄心的稳步复合。在交易驱动型世界中，规模、可信度和连续性至关重要，而印度正日益具备这三点。

随着印度的发展，Aditya Birla 集团也随之成长，我们并非被动受益者，而是积极的推动者。跨行业来看，我们在参与构建增长所需的实体、数字和机构能力。在这个过程中，我们与国家共同成长，既受益于其发展势头，也为其可持续性做出贡献。这一直是集团核心的承诺：与我们所服务的国家同步发展。

让我仅用两个数据点来举例说明。去十年，印度的国家高速公路网络扩张了近 60%。日建设速度加快了两倍，达到每天约 30 公里。如此规模的基础设施建设离不开材料、施工和可靠性的支撑。随着这一需求的扩大，我们的水泥旗舰企业 UltraTech 也同步扩大了规模。十年前，其年产能为 6000 万吨，如今已增至 1.9 亿吨以上，使 UltraTech 成为全球销量最大的水泥企业（中国除外）。在许多方面，这种增长是对一个国家快速建设的回应。

再看另一个例子——金融服务。过去十年，面向中小微企业 (MSME) 的正规信贷增长了两倍，通过影响第一代企业家和强化包容性增长的基础，重塑了经济格局。与此同时，我们的非银行金融公司 (NBFC) 贷款组合在短短十年内从约 1700 亿印度卢比增长至近  1.5 万亿印度卢比。

印度增长故事中最坚实的支柱是消费、家庭支出的稳步扩张以及经济活动分布基础的扩大。在地理分布分散和“品类新用户”不断涌现的背景下，具有消费者认可度和信任度的品牌拥有巨大的优势。从历史上看，集团更侧重于企业对企业  (B2B) 领域。然而，印度的增长道路带来了极具吸引力的机遇。近年来，集团已证明自己有能力在截然不同的领域推动多个重大、有计划的投资项目。仅在过去两年，我们就推出并扩大了涂料领域的 Birla Opus、珠宝零售领域的 Indriya 以及 B2B 电子商务领域的 Birla Pivot。Birla Opus 和 Indriya 均进入了由老牌领军企业、成熟品牌和既定商业模式主导的成熟行业。过去一年，这些举措背后的雄心及其执行质量得到了明确验证。

这些成功案例表明，如今的集团已具备足够的成熟度和机构深度，能够成为多个新增长引擎的可靠启动基地。尤为引人注目的是，消费者对 Aditya Birla 品牌的信任如何转化为对这些业务的青睐。这再次坚定了我的一个信念：我们的品牌是我们隐藏的超级力量。

我们的品牌为我们带来可信度和准入机会。而将这种优势转化为商业价值的，是其背后的关系质量以及我们始终坚守承诺的一致性。这就引出了我的下一个思考——关系资本是无形的护城河。我们与商业伙伴之间的关系资本源于信任以及对我们健全商业实践的信念。这构成了我们与商业伙伴之间联系的基础。

以 UltraTech 为例，有超过 5000 家经销商与我们合作了 20 多年。这些并非交易型或短暂的关系，而是跨代际的关系。在许多情况下，我们看到下一代正积极成为我们新业务的传承者，深化与集团的关系。

长期合作关系也是我们其他业务的显著特征。在我们的纤维企业 Birla Cellulose，一半的客户与我们合作了 25 年以上，他们占我们销售额的 60% 以上。在这些长期合作关系中，三分之一现在由第二代领导，在许多情况下，甚至第三代也已加入他们的业务。

关系资本既是推动新事业发展的火箭燃料，也是在冲击和波动中提供稳定支撑的锚。

二十多年来，电信行业经历了诸多冲击和波动。我们的合资企业 Vodafone Idea 一直处于这场风暴的中心，经历了行业历史上最长的不确定性时期之一。

最近 AGR（调整后的总收入）问题的解决标志着一个决定性的转折点。印度最高法院的明确判决和政府的果断干预消除了长期存在的不确定性，经营环境发生了根本性变化。多年来，迷雾首次消散，企业得以超越生存层面，专注于可持续增长。

Vodafone Idea 的经历印证了我的信念：艰难时世终将过去，坚韧企业方能长存。公司在最具挑战性的几年里，依靠员工的奉献、客户的忠诚以及商业伙伴和股东的信任得以度过难关。  同样至关重要的是，政府重振电信行业的坚定决心，以及发起人对印度电信行业长期潜力的坚定信念。如今，对日常运营、服务和网络扩张的执着关注，将成为复苏的基础。

一个健康、具有竞争力的电信行业对印度的数字未来至关重要。印度值得拥有三家私营电信运营商。印度值得拥有一个成功的 Vodafone Idea。而这一理念，再次迎来了属于它的时代。

这一思考自然引出了我的最后一个观点。在这样的环境中，战略不能是静态的。它必须对环境做出回应，立足于现实，并愿意随着情况的变化而演变。并非战略定义业务，而是业务环境定义战略。

2018 年，Hindalco 刚刚完成了一笔重大的上游扩张。与此同时，中国的产能过剩开始对全球铝价造成巨大压力，而投入成本（尤其是煤炭）大幅上涨。对于下一阶段的增长，再次推进上游扩张在经济上意义不大。我们必须在价值链的其他地方寻找机会。

当时印度的下游产能仍处于起步阶段，我们自身在这一领域的经验也有限。然而，我们却反直觉地选择在这一领域下注。在随后的五年里，我们稳步投资于下游产能和能力建设。下游产品需要与客户密切合作、多次迭代，并且需要一种截然不同的运营思维，与按吨销售金属的模式相去甚远。如今，我们是印度唯一一家拥有如此深度和广度能力的下游金属生产商。

但是，战略必须对不断变化的现实保持敏感。就 Hindalco 而言，早期的两个制约因素开始发生变化。中国对原生铝生产实施了上限，这有助于稳定全球价格。与此同时，随着关键原材料的供应得到保障，我们成功从根本上改善了成本结构。环境发生了变化，战略机遇也随之改变。

我们现在再次果断采取行动，投资于上游产能。未来五年，我们计划在印度的铝和铜上游领域投资约 60 亿美元，巩固我们作为全球领先金属公司的地位。

管理理论通常将战略定义为一系列艰难的选择和权衡——一个企业不可能拥有一切，选择的一致性至关重要。这在很大程度上是正确的。但一致性不应与僵化混为一谈。做出选择并不意味着忽视明显的机会。坚定地投入资本也不应排除在情况变化时保留下注的能力。

我发现，紧跟数据是对抗战略教条的最佳解药。当前市场环境正在塑造哪些假设？哪些边界条件真正限制了我们的选择？哪些外部信号表明可能是时候更新我们的思维了？

归根结底，战略并非凌驾于业务之上，而是源于业务本身。

在某个时刻，构建业务不再是关于得到正确答案，而更多是关于提出正确的问题，并具备在确定性到来之前采取行动的气度。这些思考源于在截然不同的周期中构建和管理业务的实际经历。规模扩大带来的复杂性，没有任何框架能够完全捕捉。决策不再能完美地契合模型，结果不仅取决于分析，还取决于时机、判断力和人类行为。

顺带一提，2025 年标志着我作为 Aditya Birla 集团董事长投身商业建设的第 30 个年头。我在笔记开头提到我们生活在一个 U3 世界。如今，商业构建者越来越无法享受确定性带来的舒适。我们无法精确预测赌注的结果。外部环境几乎肯定会以反常的流动性变化。企业的控制重心需要越来越向内转移。内部组织的灵活性和目标的清晰度使其能够抵御风暴。通过品牌和关系资本积累的长期商誉，能将新的机遇转化为实际价值。而耐心积累资本和实力储备，能让我们摆脱战略教条的束缚。在 2026 年，这一点对于国家、企业和个人而言，都是如此。

——Kumar Mangalam Birla