السعي لتحقيق التميز

إن السباق الحقيقي لتحقيق التميز هو السباق الذي تبذل فيه كل ما في وسعك، وتسعى إلى التفوق، وترفع معايير الجودة المتوقعة مرة تلو الأخرى. ويُعد التميز هدفًا دائم الحركة، كما أكد على ذلك Mr. Aditya Birla.

مقتطفات من حديث Mr. Aditya Birla بمناسبة تكريمه بـ "جائزة التميز المهني" من قبل مؤتمر الروتاري الدولي للمنطقة عام 1995.

تتمثل مهمتي في السعي باستمرار لتحقيق التميز في جميع مجالات الإدارة. ويتحقق ذلك من خلال نسج خيوط المؤسسة والمعرفة والتجارب والأفكار والمهام في نسيج يمكن تسميته بـ "الإدارة". وإن مهمتي هي تحفيز المواهب البشرية وتجميعها ودمجها، بحيث تعمل في تناغم وانسجام كفريق واحد موجه لغرض واحد ونحو هدف واحد.

لقد طُلب مني مشاركة بعض الأسس التي نتبعها في مجموعتنا. وإن تلك الأسس قد جعلتنا في وضع جيد. وسأشارككم بعضًا منها على النحو المقترح.

إن الهدف الأول والرئيسي في مجموعتنا هو إرضاء أفرادنا جميعهم المتمثلين في مساهمينا وعملائنا وموظفينا. وسعيًا لتحقيق هذا الهدف، أصبح متأصلاً بداخلنا ما يلي: "السعي لتحقيق التميز والكمال في جميع مجالات الإدارة من خلال التحسين المستمر" ويعد ذلك بمثابة الالتزام الخاص بـ Birla Management Centre. كما أنه يمثل فلسفة مجموعتنا. فضلاً عن كونه شعارنا.

بالنسبة لمساهمينا، تتمثل وظيفتنا والتزامنا في تحقيق ثروة لهم، ومكافأتهم بأسمى شيء عن إيمانهم الذي رسخوه داخلنا.

بالنسبة لعملائنا، نعتقد أن "العميل يكون على صواب دائمًا". ويرمز شعارنا إلى تحقيق الرضا التام لديه من ناحية الجودة والخدمة.

بالنسبة لزملائنا وموظفينا، فإن شعارنا تجاههم هو "نموكم هو محل اهتمامنا". ويقتضي ذلك ضمنًا حركة مزدوجة المسار: يجب أن تكون المؤسسة ملتزمة تجاه الموظفين بقدر التزام الموظفين تجاه المؤسسة.

لقد طُلب مني أن أتحدث عن مهنتي. إنها عبارة عن "إدارة مجموعة من الشركات المتنوعة". قد تتفاجئ عندما أخبرك أن مهنتي تكون مماثلة في العديد من الجوانب لمهنة الفنان. دعني أبدأ بـ:

الإدارة التشاركية عن طريق الإجماع والتشاور

هناك شعور بالحاجة إلى ذلك في سيناريو سريع التغير وتتخلله الصعوبات. وليس من الممكن لمجموعة قليلة من الأشخاص في المناصب العليا وحدهم قيادة الشركات للوصول بها إلى أقصى درجات التميز. فإن الوضع يتطلب تعاون الجميع والتزامهم ومشاركتهم لمواجهة تهديدات بيئة اليوم الصعبة والاستفادة من الفرص المستقبلية.

لا شك أن القرار الذي يتم التوصل إليه من خلال تبادل الآراء بين العديد من الأفراد هو قرار مدروس، كما أنه أرقى من القرارات التي يتخذها فرد بمعزل عن الآخرين. ونسعى جاهدين للاستفادة من عقول كل أفراد المؤسسة. كما أن إفساح المجال لأفرادك – أي منحهم حرية التصرف واتخاذ القرارات - قد يكون له تأثير هائل.

والآن نتناول ما يلي: برنامج تكامل المعرفة "KIP"

بالنسبة لبرنامج تكامل المعرفة "KIP"، فإن لدينا أكثر من 50 وحدة في 8 دول. وفي بعض المناطق يكون لدى كل وحدة مراكز التميز الخاصة بها، وكذلك أماكن تسودها حالة من عدم المعرفة "الجهل".

ننقل التميز في المعرفة في أي مركز من المراكز بوتيرة سريعة وفورية وعلى نحو فعال إلى الوحدات الأخرى. وإن هذا ما يجعلنا في مقدمة سباق المنافسة. ويعني أيضًا أنه لا يتعين علينا إعادة اختراع العجلة في كل وحدة وعند حل المشكلة نفسها في عدة مراكز بتكلفة كبيرة، وهو ما ينجم عنه إهدار كبير للوقت.

إن بحثنا عن المعرفة لا يقتصر على البحث داخل المجموعة. ولكننا نبحث عنها في كل زاوية وركن، سواء كانت تلك المعرفة مستمدة من منافسينا أو موردينا أو عملائنا أو غيرهم. وحتى أسوأ وحدات التشغيل في الهند؛ لا نستبعد أن يكون لديها شيئًا لتعلمنا إياه. فإننا نسعى إلى اكتساب المزيد من المعرفة بهذا التواضع.

كلما تعلمنا، زاد إدراكنا بأننا لا نعرف سوف القليل. وكما يقولون، "المتعلم يرث العالم". أتذكر قصة مضحكة - عندما طُلب من استشاري النظر في الأسباب وراء ضعف أداء شركة معينة.

بدأ الاستشاري بمقابلة الموظفين.

سأل الاستشاري أحد الموظفين، "ماذا تعمل؟"
أجاب الموظف "لا شيء".
ثم سأل الموظف التالي عن عمله.
كان الرد "لا شيء" مرة أخرى.
وبناءً عليه استنتج الاستشاري أن السبب وراء ضعف أداء الشركة هو أن هناك شخصان يعملان نفس الشيء، وبالتالي، كان أحدهما زائدًا عن الحاجة.

برنامج تنمية المهارات

الأساس الثالث لفلسفتنا هو برنامج تنمية المهارات. وفي سيناريو مثير ودائم التغير، حيث تتجاوز التكنولوجيا حدود العقل والمهارات البشرية، يكون من الملزم أن ندرب أفرادنا، ليس فقط للتفوق ولكن قبل ذلك لمواكبة نظم التشغيل والصيانة، والتقنيات، والمعدات المتطورة، وكلها تتضح بطريقة مثيرة، لأنه، رغم كل ما قيل، فإن التكنولوجيا والآلات كلها مدفوعة بالعقل البشري، وإذا لم تكن تلك المهارات متاحة، فلن نستطيع التعامل مع التكنولوجيا الجديدة ولا تشغيل الآلات الجديدة المتطورة.

لقد أرشدنا ذلك إلى حاجتنا إلى رفع مستوى مهارات الأفراد بصفة مستمرة، وأن نكون على أهبة الاستعداد لذلك، مع التفاني والالتزام بصورة تامة. وإننا نفعل ذلك بأفضل ما لدينا من قدرات وبصفة مستمرة وشكل ثابت حتى نظل مستعدين للتكيف مع التطور التقني والثورة التكنولوجية. ويجب أن يكون الشعار والمبدأ التوجيهي لدى كل فرد في المؤسسة ما يلي:

كمال النظم

نتناول الآن كمال النظم. يتطلب الأمر أن تكون هناك مستويات عالية من الخبرة والمهارة لدى الأفراد لتشغيل المؤسسات المعقدة. ولكن إذا كنت توفر المنصة المتمثلة في دعم النظم الجيدة والإجراءات المعمول بها في أي مؤسسة، فيمكن حتى للشخص المتوسط أن يتفوق على الشخص الرائع الذي يعمل دون الاحتفاظ بنسخة احتياطية للنظم. لذلك سعينا بجد لكي تكون أنظمتنا وإجراءات العمليات الخاصة بنا كاملة، الأمر الذي حقق الفائدة لنا بشكل كبير.

التفويض واللامركزية

مع حجم الأعمال الذي يشهد توسعًا مستمرًا، لا يمكن لمبادرات عدد قليل من الأشخاص في المناصب العليا إدارة مؤسسة بنجاح أو كفاءة. فمع توسع الحجم، تبرز الحاجة إلى التفويض واللامركزية. كما أنه أمر ضروري لجذب المواهب، حيث لا يرغب الموهوبون في الانضمام إلى مؤسسة ذات مركزية عالية، لأن جيل اليوم بحاجة إلى المساحة والحرية والمنصة لكي يكون خلاقًا وحازمًا وقادرًا على اتخاذ قراراته الخاصة.

تنمية الموارد البشرية

نوضح مرارًا وتكرارًا أنه لا يمكن المبالغة في التأكيد على تفوق العنصر البشري. وإن نجاح المؤسسة أو فشلها يعتمد على الأفراد ومواهبهم، ومبادراتهم، ومشروعاتهم، وقدراتهم على القيادة والتنسيق مع الآخرين للعمل كفريق واحد. ويعتمد ذلك أيضًا على قدرة المؤسسة على تحفيزهم للوصول إلى مستويات أعلى. ويُعد كل هذا جزءًا من تنمية الموارد البشرية.

بداية من عملية تعيين الأفراد، وتخطيط نموهم المهني، وإتاحة الفرص أمامهم من خلال التدريب الوظيفي المتبادل، وجعلهم جزءًا من المؤسسة، واستجابة المؤسسة لاحتياجاتهم وآمالهم وتطلعاتهم؛ فإن هذه السلسلة الكاملة والمعقدة من الأنشطة المستخدمة لجذب الأفراد والاحتفاظ بهم ودعمهم وتدريبهم لتحمل مسؤوليات القيادة قد تم تضمينها في تنمية الموارد البشرية التي تركز عليها مجموعتنا تركيزًا كبيرًا.

إن المستقبل يرتبط بتلك المؤسسات التي لديها قاعدة قوية للإدارة. كما يرتبط بتلك المؤسسات التي لديها الرؤية والإرادة لخوض غمار المنافسة فضلاً عن القدرة على التفوق. ويرتبط أيضًا بتلك المؤسسات التي لديها الوعي بمواصلة تغيير أساليب ونظم الإدارة الخاصة بها بما يتلاءم مع المشهد المتغير للبيئة الخارجية، ومع آمال وتطلعات أفرادها أيضًا.