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Métaux

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Bijouterie

Indriya

Novelis Inc

Thai Acrylic Fibre Co. Ltd (TAF)

UltraTech Cement Limited

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<h3>Transformer les surplus alimentaires en repas pour les personnes dans le besoin : le champion de la lutte contre la faim à Chennai</h3>Arun Kumar ne supporte pas de voir la nourriture gaspillée, ni les gens souffrir de la faim. C'est pourquoi lui et son équipe de No Food Waste se sont donné pour mission d'empêcher que les surplus alimentaires des événements et des mariages à Chennai ne finissent à la poubelle, en les redistribuant pour offrir plus de 40 000 repas par mois à ceux qui en ont besoin. &nbsp;Tout a commencé lorsque Kumar a vu les trois ingénieurs fondateurs de No Food Waste à Coimbatore transformer leur choc face aux montagnes de déchets alimentaires générés lors des mariages en une action positive. Inspiré par eux et consterné par le grand nombre de personnes qui souffrent de la faim en Inde, Kumar a fondé la section de Chennai de No Food Waste en 2018.Les premières années ont été difficiles en raison des fonds limités, de la faible sensibilisation et du nombre réduit de bénévoles. Mais Kumar était passionné par l'idée de nourrir les personnes dans le besoin. « L'Inde génère <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://timesofindia.indiatimes.com/life-style/food-news/india-turns-out-to-be-the-second-country-that-produces-78-million-tonnes-of-household-waste/articleshow/124600794.cms">78,2 millions de tonnes de déchets alimentaires</a> chaque année », déclare-t-il, soulignant l'ampleur du problème.Sans se laisser décourager par les obstacles, Kumar et son équipe de bénévoles ne laissent aujourd'hui aucun événement à Chennai se perdre. Chaque fois qu'il y a des restes de nourriture lors d'un mariage, d'une fête d'entreprise, d'une cérémonie scolaire ou de tout autre événement, la ligne d'assistance téléphonique de No Food Waste est prête à répondre à l'appel. L'équipe de Kumar se précipite avec des camions de collecte et assure une redistribution rapide et sûre des surplus alimentaires aux personnes vivant dans des refuges et des bidonvilles. « Nous collectons les surplus alimentaires lors de grands événements et les distribuons aux personnes dans le besoin à Chennai », explique Kumar. En réduisant le gaspillage alimentaire, ils ont un impact social.&nbsp; &nbsp;<h3>Les restes alimentaires des mariages nourrissent désormais 40 000 personnes! </h3><div class="video-responsive"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/a8HHJh14Utc" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen=""></iframe></div>&nbsp;Et que se passe-t-il s'il n'y a pas de restes de nourriture ? Kumar a également une solution à cela. Il a mis en place une cuisine communautaire où des bénévoles préparent 700 à 800 repas chauds par jour pour nourrir les personnes dans le besoin à Chennai et dans ses environs. Grâce à leurs efforts collectifs, la section de Chennai est aujourd'hui la plus active de No Food Waste dans tout le pays.« Faites un petit geste : partagez vos restes alimentaires. Vous pourriez permettre à quelqu'un de dormir le ventre plein ce soir », exhorte Kumar. Il a ajouté : « Nous vous demandons de soutenir notre initiative en devenant bénévole ou en rejoignant notre communauté. Nous vous demandons également de faire don de vos surplus alimentaires afin que nous puissions nourrir une autre personne. » &nbsp;Aditya Birla Group est fier de s'associer à The Better India pour faire connaître les histoires d'acteurs du changement comme Arun Kumar, qui façonnent un avenir meilleur en choisissant d'être <a href="/fr/a-force-for-good/">#AForceForGood</a>

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Les restes alimentaires des mariages nourrissent désormais 40 000 personnes !

Parfois, les idées les plus simples ont le plus grand impact. Pour Nitin, Vinod, Vignesh et Melisha, quatre amis vivant à Bengaluru, cette idée était une banque de vêtements où toute personne dans le besoin pouvait acheter des vêtements pour seulement 1 roupie.Cette idée a germé pendant leurs années universitaires, lorsque le groupe collectait des vêtements auprès de leurs camarades et les distribuait dans les rues. Après l'obtention de leur diplôme, la vie a suivi son cours. Leurs carrières ont pris le dessus et l'initiative a été mise en pause. Mais lorsque la pandémie de COVID-19 a frappé, ils se sont retrouvés une fois de plus confrontés à des difficultés : les travailleurs migrants et les journaliers luttaient pour survivre, souvent sans même disposer de vêtements de base.&nbsp;<div class="video-responsive"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/WBWXTTIxBOE" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen=""></iframe></div>&nbsp;Mettant en commun leurs économies personnelles, le groupe a lancé une banque de vêtements à 1 roupie avec une conviction simple : l'aide doit s'accompagner de dignité. Au lieu de donner des vêtements gratuitement, ils les ont vendus à 1 roupie, permettant ainsi aux gens de choisir ce qu'ils voulaient et de repartir avec leur dignité intacte.Les débuts ont été marqués par le doute. Les gens allaient-ils donner des vêtements ? Allait-il y avoir des acheteurs ? Allait-il y avoir des bénévoles ? « Au début, nous avons commencé à collecter des vêtements auprès de nos amis et de notre famille », explique Nitin. Il y avait des jours où l'équipe faisait du porte-à-porte pour collecter des vêtements, avec peu d'aide. Peu à peu, le soutien de la communauté a commencé à croître, et une résidente a même proposé un espace dans son appartement pour gérer la banque de vêtements.Aujourd'hui, cet espace ressemble à un magasin. Chemises, saris, vestes et couvertures sont soigneusement rangés, prêts à être choisis. Le peu d'argent récolté grâce aux ventes est réinvesti pour aider les familles en difficulté à subvenir à leurs besoins médicaux et éducatifs. À ce jour, cette initiative a aidé plus de 25 000 personnes et donné une seconde vie à 300 000 à 400 000 vêtements.Quel message souhaitent-ils transmettre aux autres ? «Nous voulons que les jeunes et les personnes partageant les mêmes idées se mobilisent et contribuent à ce type de causes nobles afin d'apporter un petit changement dans notre société », déclare Nitin.Aditya Birla Group est fier de s'associer à The Better India pour partager les histoires de personnes qui restaurent discrètement la dignité et la compassion en choisissant d'être <a href="/fr/a-force-for-good/">#AForceForGood</a>

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La banque unique des amis de Bengaluru vend des vêtements pour seulement 1 roupie

Personnalités et diversité

Chemin de fer, voies navigables, véhicules électriques (VE), carburants à faibles émissions : grâce à diverses mesures, les entreprises d’Aditya Birla Group accélèrent la logistique verte, conformément à l'engagement fort du groupe en faveur du développement durable.En 2025, 15 gros camions électriques ont commencé à circuler sur un trajet de 160 km entre Dahej et Asoj, les deux sites de l'activité cuivre de Hindalco dans le Gujarat (Inde). Avec une capacité de 55 tonnes chacun, cette initiative de camions électriques a donné naissance au premier corridor de fret électrique lourd de l'État et a permis de réduire l'empreinte carbone de Hindalco. Pour y parvenir, <a href="/fr/businesses/companies/hindalco-industries-limited/">Hindalco</a> s'est associé à Billion Electric Mobility, une entreprise spécialisée dans la mobilité électrique en tant que service.Parallèlement, <a href="/fr/businesses/sectors/cement/">UltraTech Cement</a>, la filiale phare du groupe dans le domaine du ciment, a signé un accord stratégique avec Container Corporation of India Limited (Concor) pour le transport de ciment en vrac dans des conteneurs-citernes spécialisés pour le chemin de fer. UltraTech transportera le ciment depuis ses unités intégrées du Karnataka vers un terminal Concor à Dronagiri, dans le Maharashtra. Ce passage à la logistique ferroviaire pour les matériaux en vrac permettra de réduire le transport routier et, par conséquent, la consommation de carburant. Cette mesure réduira les émissions de carbone du réseau de distribution national de l'entreprise, qui comprend une flotte de plus de 50 000 camions, plus de 60 mouvements quotidiens de wagons, 1 350 entrepôts et plus de 300 terminaux ferroviaires.Hindalco et UltraTech explorent toutes deux de nouvelles façons d'adopter des modes de transport écologiques afin de réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES), conformément à l'engagement du groupe en faveur de la décarbonisation et de la neutralité carbone d'ici 2050. Les partenariats avec eBillion et Concor ne sont que les dernières étapes en date dans la recherche d'une logistique industrielle durable.  &nbsp;<h3>Hindalco renforce son engagement dans le couloir logistique vert.</h3>Dans le cadre de l'effort visant à atteindre la neutralité carbone d'ici 2050, <a href="/fr/businesses/sectors/metals/">les activités aluminium et cuivre d'Hindalco</a> réduisent leurs émissions en améliorant leur efficacité énergétique et en passant à des combustibles à faible teneur en carbone. En outre, l'entreprise s'est fixé pour objectif de réduire de 25 % ses émissions spécifiques de GES d'ici l'exercice 2026-2027 (par rapport à l'exercice 2011-2012, année de référence). Elle a élaboré une charte détaillée pour recenser les émissions de scope 3, qui englobe l'ensemble de la chaîne logistique des mouvements entrants et sortants par voie ferroviaire, route et mer. Cela a permis de calculer avec précision les émissions totales de l'ensemble de ses opérations logistiques afin de mettre en place des stratégies de réduction ciblées.Cibler les émissions de scope 3 : Dans le cadre de ses objectifs pour l'exercice 2025-2026, Hindalco s'est fixé pour objectif de convertir 60 % de sa flotte à des modes de transport écologiques (notamment des véhicules électriques (VE) et des véhicules fonctionnant au gaz naturel liquéfié (GNL) et au gaz naturel comprimé (GNC), conformément aux normes Bharat Stage VI).Outre le corridor de fret vert du Gujarat pour l'activité cuivre, l'entreprise a lancé un corridor logistique électronique inter-usines pour l'activité aluminium dans l'Odisha. Dans le district de Sambalpur, qui abrite plusieurs unités Hindalco, des remorques électriques dédiées assurent le transport longue distance entre les usines de produits laminés plats (FRP) d'Aditya et de Hirakud.<blockquote>Le corridor logistique électronique de Hindalco est une initiative unique en Odisha qui établit une référence en matière de logistique industrielle propre, rentable et tournée vers l'avenir.</blockquote> Partenaires écologiques: Afin d’accélérer la transition vers des alternatives propres, y compris pour les trajets courts, Hindalco a noué des partenariats avec plusieurs équipementiers et prestataires logistiques. Par exemple, une flotte de 20 véhicules électriques (VE) transporte les cendres volantes de l'usine Aditya Aluminium à Odisha vers l'usine de ciment UltraTech Lapanga située à proximité. Cette initiative a permis de réduire les émissions de 3 500 tCO2e et de réaliser des économies sur les coûts de transport de 15 millions de roupies pour l'exercice 2025.Dans l'usine de Renukoot, dans l'Uttar Pradesh, Hindalco utilise des véhicules électriques (VE) pour le transport de boues rouges. Les cendres volantes et les boues rouges représentent toutes deux une fabrication circulaire en tant qu'intrants pour l'industrie du ciment, une initiative clé de Hindalco en matière de durabilité qui transforme les sous-produits et les déchets de fabrication en richesse. Parallèlement, l'entreprise passe également des équipements de manutention (MHE) fonctionnant au diesel à des MHE électriques. Elle prévoit par ailleurs l’introduction de véhicules électriques (VE) dans ses activités minières.Lorsque des carburants conventionnels restent nécessaires, Hindalco privilégie désormais le Gaz Naturel Liquéfié (GNL), moins émetteur. Un partenariat a été conclu en 2025 avec un transporteur de fret vert pour intégrer des camions roulant au GNL dans sa chaîne logistique. Les camions au GNL ont des émissions nettement inférieures à celles des camions diesel traditionnels, avec des niveaux plus faibles d'oxydes d'azote, de particules et de gaz à effet de serre. Au cours de l'exercice 2025, Hindalco a réduit ses émissions de 16 tCO2e en déployant quatre véhicules au GNL sur des itinéraires clés. &nbsp;<h3>UltraTech intègre la logistique verte dans sa stratégie de développement durable</h3>Tout comme Hindalco, UltraTech s'engage dans la décarbonisation de la mobilité dans le cadre de sa stratégie de développement durable. Outre les réseaux ferroviaires à faibles émissions pour le transport en vrac du ciment avec Concor, l'entreprise s'est imposée comme un utilisateur clé des voies navigables intérieures pour le transport durable.Exploiter les voies navigables : Dans le cadre d'un projet pilote innovant et pionnier qui soutenait la vision maritime 2030 du gouvernement indien, UltraTech est devenue la première entreprise cimentière en Inde à développer l'utilisation de la voie navigable nationale 1 (réseau fluvial Ganga-Bhagirathi-Hooghly).<blockquote>UltraTech Cement a utilisé la voie navigable nationale 1 pour transporter du gypse du port de Haldia, dans le Bengale occidental, au terminal de Gaighat, à Patna, au cours de l'exercice 2025. &nbsp;</blockquote> Ce projet pilote a été rendu possible grâce à des partenariats clés avec l'Autorité des voies navigables intérieures de l'Inde (IWAI) et Inland &amp; Coastal Shipping Ltd. L'utilisation des voies navigables intérieures a non seulement amélioré l'efficacité du transport et réduit les émissions de l'entreprise, mais elle a également contribué à décongestionner les routes et les voies ferrées. UltraTech est également l'une des rares cimenteries en Inde à utiliser des jetées captives pour répondre à la demande côtière.Passage à l'électrique : Outre l'utilisation des voies navigables intérieures, le géant du ciment a également déployé des véhicules électriques (VE) pour le transport de marchandises entre ses unités de production. Après un projet pilote réussi avec cinq camions électriques, l'entreprise a conclu en 2024 un contrat de service de transport pour déployer 100 camions électriques afin de transporter 75 000 tonnes métriques de clinker par mois depuis son usine de ciment de Dhar, dans le Madhya Pradesh, vers son unité de broyage, Dhule Cement Works, dans le Maharashtra. Le corridor de véhicules électriques (VE) Dhar-Dhule devrait permettre à l'entreprise de réduire ses émissions liées au transport de 17 000 tonnes métriques (MT) de CO2 par an.<blockquote>UltraTech est devenue la première entreprise cimentière indienne à utiliser des camions électriques sur une longue distance, soit un trajet aller-retour de 400 km entre le Madhya Pradesh et le Maharashtra.</blockquote> Les véhicules électriques (VE) font également partie de la flotte de livraison locale d'UltraTech, en particulier pour les trajets du dernier kilomètre, afin de réduire l'empreinte carbone du transport du ciment et des matériaux de construction dans les zones urbaines et semi-urbaines. À la fin de l'exercice 2025, l'entreprise disposait d'une flotte verte de 623 véhicules, qui comprenait également des camions au GNC et au GNL à faibles émissions.Les efforts d'UltraTech et d'Hindalco pour décarboniser leur logistique s'intensifient à mesure qu'ils continuent à passer à des modes de transport plus écologiques par route, voie ferroviaire et mer. &nbsp;À lire aussi : <a href="/fr/media/stories/speech-of-mr-kumar-mangalam-birla-at-hindalco-industries-annual-general-meeting/">Discours de M. Kumar Mangalam Birla lors de l'assemblée générale annuelle de Hindalco Industries</a> <a href="/fr/media/stories/chairman-mr-kumar-mangalam-birlas-speech-at-twenty-fifth-annual-general-meeting-of-ultratech-cement/">Discours de M. Kumar Mangalam Birla, président d'UltraTech Cement, lors de la vingt-cinquième assemblée générale annuelle</a>

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Logistique verte : Décarbonisation du transport lourd

Les entreprises d’Aditya Birla Group ont fait de 2025 une année de succès remarquables. Bref retour sur ces étapes clés.<h3>UltraTech Cement</h3>Alors qu'elle franchissait le cap des 190 millions de tonnes de capacité annuelle (TPA) – devenant ainsi le deuxième cimentier mondial (hors Chine) – UltraTech a franchi deux autres étapes importantes :<ul><li>Pour la première fois dans l'industrie indienne, <a href="/fr/businesses/sectors/cement/">UltraTech</a> a fait un bond en avant en matière de développement durable, atteignant 1 GW de capacité d'énergie renouvelable captive.</li><li>Dans une initiative pionnière, UltraTech a établi une nouvelle référence en testant 12 millions de sacs en plastique recyclé pour ses emballages. </li></ul><h3> Birla Cellulose</h3>Le développement durable est au cœur des préoccupations de <a href="/fr/businesses/companies/birla-cellulose/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Birla Cellulose</a>, deuxième producteur mondial de fibres cellulosiques. Ses fibres naturelles proviennent de bois renouvelable issu de forêts gérées de manière durable, et l'entreprise a mis en place des processus de traçabilité avancés pour garantir l'origine durable de ses produits. En 2025, l'entreprise a franchi une nouvelle étape.<ul><li>Birla Cellulose a lancé Liva Reviva M, la première fibre circulaire de nouvelle génération en Inde, fabriquée à partir de vêtements recyclés.</li></ul><h3> Hindalco</h3><a href="/fr/businesses/companies/hindalco-industries-limited/">Hindalco</a> a lancé en 2025 son identité de marque principale, « Engineering Better Futures » (Construire un avenir meilleur), afin d'affirmer sa position de fournisseur de solutions dans le domaine des produits en aluminium, en cuivre et en alumine spéciale. L'entreprise a également démontré cela dans la pratique à travers diverses initiatives :<ul><li>Poursuivant le credo « Make in India », Hindalco a construit la première usine de boehmite en Inde afin de produire des matériaux avancés pour les séparateurs de batterie de nouvelle génération.</li><li>Devenu le premier fabricant indien de can body stock, Hindalco réduit la dépendance aux importations pour la fabrication de cannettes de boisson.&nbsp;</li><li>En trouvant une voie vers l'économie circulaire pour convertir les résidus de bauxite en valeur, Hindalco a permis la construction des premières routes en boue rouge en Inde, en partenariat avec l'Autorité nationale des autoroutes indiennes et l'Institut central de recherche routière.</li></ul><h3> Birla Carbon</h3>Leader mondial du noir de carbone, <a href="/fr/businesses/companies/birla-carbon/">Birla Carbon</a> est à l'origine d'innovations dans le domaine des matériaux nécessaires aux applications industrielles. Vous trouverez ici quelques-unes de ses initiatives :<ul><li>Birla Carbon a créé la première installation de post-traitement en Asie afin de répondre à la demande croissante dans la région en noir spécial (noir de carbone haute performance).</li><li>Birla Carbon est devenu le seul fabricant mondial de noir de carbone à avoir obtenu la certification IATF (International Automotive Task Force) pour l'ensemble de son processus de fabrication, ce qui témoigne de son engagement à respecter les normes de qualité strictes du secteur automobile.</li></ul><h3> Birla Opus</h3>Lancée en 2024, <a href="/fr/businesses/companies/birla-opus-paints/">Birla Opus</a> a déjà bouleversé le secteur des peintures grâce à son portefeuille et à sa stratégie centrés sur le client. Un an plus tard, la marque de peintures décoratives continue de susciter l'intérêt :<ul><li>La marque a établi une nouvelle référence dans l'industrie indienne de la peinture avec sa toute première promesse, offrant une garantie de repeinture dans un délai d'un an.</li><li>Birla Opus a lancé One Aero, la toute première gamme d'aérosols en Inde avec une technologie de séchage rapide en 15 minutes et une garantie d'un an.</li></ul><h3> Aditya Birla Capital</h3>Depuis plusieurs années, la numérisation est au cœur de la trajectoire de croissance d'<a href="/fr/businesses/companies/aditya-birla-capital-limited-abcl/">Aditya Birla Capital</a>, en augmentant la portée et l'échelle de la NBFC. 2025 n'a pas fait exception :<ul><li>L'entreprise a révolutionné le service client en développant une plateforme alimentée par l'IA, basée sur AzureCosmosDB et Azure OpenAI Service, conçue pour gérer et résoudre un volume élevé de requêtes avec une rapidité et une efficacité sans précédent.</li></ul><h3> Novelis</h3>En tant que leader mondial du recyclage de l'aluminium - <a href="/fr/businesses/companies/novelis-inc/">Novelis</a> recycle plus de 84 milliards de canettes chaque année - cette grande entreprise américaine spécialisée dans l'aluminium repousse les limites de la fabrication durable. Si l'utilisation de métal recyclé permet de réaliser d’importantes économies d'énergie et de réduire les émissions de carbone, Novelis continue d'explorer de nouvelles façons de rendre l'aluminium plus durable.<ul><li>Novelis a réalisé le premier essai à l'échelle industrielle au Royaume-Uni sur l'utilisation de l'hydrogène comme combustible pour le recyclage de l'aluminium, qui devrait permettre de réduire les émissions de 45 000 tonnes.</li></ul><h3> Indriya</h3><a href="/fr/businesses/companies/indriya/">Indriya</a>, la nouvelle marque de bijoux de détail d'Aditya Birla Group, a innové en devenant la première marque de bijoux à utiliser l'emblématique Bandra Worli Sea Link à des fins marketing.  <h3>sAditya Birla Group</h3>Dans le but de renforcer l'engagement et de se rapprocher de son public, Aditya Birla Group a lancé SERA, un assistant conversationnel basé sur l'IA générative qui fournit des informations instantanées et vérifiées sur le groupe et ses diverses activités sur le site web du groupe.

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Grandes premières – Placer la barre encore plus haut

Sociétés

<img class="image_resized image-style-align-left" style="width:35%;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/excavator_loading_dumper_truck_on_mining_site_41447c944b.webp" alt="excavator-loading-dumper-truck-on-mining-site.webp">Peu de gens savent qu’Aditya Birla Group a été la première entreprise indienne à s'internationaliser. En 1969, M. Aditya Vikram Birla a créé Indo Thai Synthetics en Thaïlande, marquant ainsi un moment de fierté post-indépendance où une entreprise indienne a élargi son empreinte sur la scène mondiale. Depuis lors, le Groupe s’est étendu dans 41 pays, avec de multiples acquisitions dans les secteurs des métaux, de la pâte et des fibres, du noir de carbone, du ciment et plus encore.Parmi ceux-ci, les États-Unis constitue un marché clé pour le Groupe. Aditya Birla Group occupe la position unique en tant que le plus grand investisseur indien dans le domaine Greenfield dans la plus grande économie du monde.Le dernier venu dans le portefeuille du Groupe est AluChem Companies, Inc, un des principaux producteurs américains d'alumine de spécialité. Acquis par <a href="/fr/businesses/companies/hindalco-industries-limited/">Hindalco Industries</a> en juin 2025, ce jalon marque la première entrée indienne dans les segments à très faible teneur en soude et en alumine tabulaire, des matériaux haute performance essentiels aux applications industrielles avancées.L’acquisition d’AluChem, qui ajoute trois sites américains à l’empreinte manufacturière du Groupe, renforce encore les investissements substantiels du Groupe aux États-Unis. &nbsp;<h3> Élargir les horizons dans un marché stratégique</h3>En tant que puissance économique, les États-Unis servent de plaque tournante de croissance stratégique pour Aditya Birla Group. « Notre engagement en faveur de l’expansion mondiale est motivé par notre quête d’excellence et le désir de créer un impact significatif dans chaque région où nous opérons », a déclaré M. Kumar Mangalam Birla dans une récente interaction avec les médias après s’être vu décerner le <a href="/fr/media/stories/mr-kumar-mangalam-birlas-acceptance-speech-at-usispf-global-leadership-award/">Global Leadership Award</a> lors du sommet du leadership de l’USISPF 2025 à Washington, DC, en reconnaissance de sa contribution au renforcement des liens commerciaux entre les États-Unis et l’Inde. « <a href="/fr/media/stories/mr-kumar-mangalam-birlas-acceptance-speech-at-usispf-global-leadership-award/">Au sein d'Aditya Birla Group, nous pensons que les États-Unis sont un endroit incroyablement attrayant pour les investissements à long terme, et nous sommes très fiers d’être le plus grand investisseur indien aux États-Unis. </a>» &nbsp;<h3>  Chez nous aux États-Unis</h3>La première entrée du Groupe sur le sol américain remonte à 2007, lorsque Hindalco a acquis Novelis, une société de laminage d’aluminium déficitaire. Aujourd'hui, Novelis à elle seule est devenue une entreprise de 17 milliards de dollars,qui s'impose comme un leader mondial dans le domaine du recyclage de l'aluminium et de la fabrication circulaire.En 2020, Hindalco-Novelis a acquis Aleris Corporation, qui a catapulté sa société holding, Hindalco, à l’une des plus grandes entreprises d’aluminium au monde, et a ajouté des capacités de production de métaux en aval de qualité supérieure, en particulier dans l’aluminium aérospatial haut de gamme.Le projet Bay Minette de Novelis, d’une valeur de 2,5 milliards de dollars, est la première usine de laminage et de recyclage d’aluminium entièrement intégrée et à faible émission de carbone construite aux États-Unis depuis près de 40 ans. L'installation très avancée aura une capacité initiale de 600 kilotonnes de produits finis en aluminium par an. Plus de la moitié de la capacité de la nouvelle installation servira à répondre à la demande croissante de feuilles de canettes en aluminium en Amérique du Nord, qui est motivée par la préférence des consommateurs pour des emballages plus durables. &nbsp;Regardez cette brève mise à jour vidéo sur le projet Bay Minette : <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://novelis.com/bay-minette-project-reaches-major-milestones-in-q2-2025/">https://novelis.com/bay-minette-project-reaches-major-milestones-in-q2-2025/</a><h3> Chimie de juin</h3>Le mois de juin 2025 a marqué une autre acquisition importante aux États-Unis. Aditya Birla Chemicals (USA) Inc a acquis l’usine de produits chimiques spécialisés de Cargill de 17 acres à Dalton, en Géorgie. L’unité fournit des solutions sur mesure et de haute qualité sous ses marques renommées de résines époxy Epotec® et de CTP. « Cette acquisition représente l’entrée stratégique d'Aditya Birla Group dans l’industrie chimique américaine, prolongeant le modèle économique de nos autres entreprises manufacturières prospères aux États-Unis, dont Novelis et Birla Carbon », a déclaré M. Birla dans un communiqué de presse.<h3> La magie du noir de carbone</h3>L’acquisition de Columbian Chemicals par Birla Carbon en 2011 a donné un grand coup de pouce à la présence américaine du Groupe. Aujourd’hui, avec deux unités de fabrication et un centre technologique dans le pays, Birla Carbon est un leader mondial des solutions à base de carbone et un pionnier de l’innovation durable.Un partenariat récent avec Circtec met le recyclage de pointe au premier plan, commercialisant continua™, le matériau carboné durable pionnier de <a href="/fr/businesses/companies/birla-carbon/">Birla Carbon</a> dérivé du recyclage des pneus en fin de vie. &nbsp;<h3>Commerce international</h3>Les États-Unis sont également un centre important pour Aditya Birla Global Trading (anciennement Swiss Singapore Overseas Enterprises Pte Ltd), l'un des négociants de matières premières les plus diversifiés au monde. Présente dans 24 pays, la société gère plus de 30 matières premières différentes dans les produits agricoles, les intrants agricoles, l'énergie et les métaux. &nbsp; &nbsp;<h3>Un engagement profond en faveur du développement durable</h3>Ce qui est remarquable, c’est que dans toutes ses opérations aux États-Unis, Aditya Birla Group a intégré le développement durable au cœur de sa stratégie :<ul><li>Novelis recycle plus de 84 milliards de canettes en aluminium chaque année, réduisant ainsi considérablement la consommation d'énergie et les émissions. En près de quatre décennies, le projet Bay Minette est la première usine intégrée de recyclage et de laminage de l’aluminium à faible teneur en carbone construite aux États-Unis.</li><li>Birla Carbon s’est engagée à zéro émission nette de carbone d’ici 2050 et encourage les innovations dans l’utilisation durable des matériaux.</li><li>Aditya Birla Chemicals progresse vers la neutralité de l’eau et réduit son empreinte environnementale globale.</li></ul> Non seulement Aditya Birla Group est le plus grand investisseur indien aux États-Unis, mais sa présence solide dans des secteurs critiques tels que les métaux, le noir de carbone et les produits chimiques reflète non seulement une expansion de l’entreprise, mais aussi un engagement profond envers l’innovation, la durabilité et la croissance économique locale.

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Pourquoi Aditya Birla Group est-il le plus grand investisseur indien dans la projet Greenfield aux États-Unis ?

La dernière semaine de janvier suit toujours un rythme prévisible. Les résolutions du Nouvel An commencent à s'estomper, et les habitudes familières de la vie et du travail reprennent tranquillement le dessus. Et pourtant, il reste une certaine agitation face à la nouveauté, une tension non résolue entre ce qui a perduré et ce qui pourrait encore changer. C'est le moment où les habitudes et les espoirs se négocient brièvement.Une habitude que j'ai essayé de conserver est la rédaction d'une note de réflexions annuelle. Aujourd'hui dans sa septième édition, elle est devenue un repère personnel dans le temps, une pause disciplinée pour faire le point sur le monde, mon travail et l'évolution de mes convictions. Au fil des ans, elle a capturé ma réflexion sur les forces qui façonnent les affaires, le capital, la technologie et la société, souvent avant qu'elles ne se manifestent pleinement dans le courant dominant. En janvier 2021, j'étais convaincu que le travail à domicile était une réponse cyclique, et non un changement permanent. En janvier 2025, avant même l'investiture officielle, il m'apparaissait clairement que le facteur Trump allait devenir la variable la plus perturbatrice du système mondial.Je n'ai pas toujours été prémonitoire. Mais à sa manière, cette note sert de bilan de mes réflexions à chaque fin d'année.L'année dernière, j'ai décrit le monde comme un monde U3 : incertain, imprévisible et peu orthodoxe. Cette description est toujours d'actualité, et chaque semaine qui passe lui donne un sens plus profond. Les contrats entre les États-nations sont en train d'être réécrits, l'ancienne finesse diplomatique étant remplacée par une realpolitik austère. Dans ce contexte, nous assistons à l'émergence d'un ordre mondial fondé sur des accords, ce qui constitue ma première réflexion cette année. Les résultats géopolitiques sont de plus en plus façonnés par des accords négociés plutôt que par des règles établies. Nous opérons désormais sur un marché géopolitique où les partenaires énergétiques diffèrent des alliés technologiques et où les amis d'hier ne partagent pas nécessairement les objectifs de demain.Dans ce contexte d'ordre changeant et d'options de plus en plus limitées, une réalité se distingue par sa constance. Dans un monde par ailleurs instable, la croissance de l'Inde est apparue comme l'une des rares constantes durables.Cette croissance est alimentée par la combinaison constante de facteurs démographiques, de formalisation, d'infrastructures et d'ambition. Dans un monde basé sur les transactions, l'échelle, la crédibilité et la continuité sont importantes, et l'Inde offre de plus en plus ces trois éléments.À mesure que l'Inde se développe, Aditya Birla Group se développe avec elle, non pas en tant que bénéficiaire passif, mais en tant que catalyseur actif. Dans tous les secteurs, nous participons à la mise en place des capacités physiques, numériques et institutionnelles nécessaires à la croissance. Ce faisant, nous progressons aux côtés du pays, bénéficiant de son élan tout en contribuant à sa pérennité. Cela a toujours été le pacte au cœur du groupe : croître au rythme de la nation que nous servons.Permettez-moi d'illustrer cela à l'aide de deux données. Au cours de la dernière décennie, le réseau routier national indien s'est étendu de près de 60 pour cent. La construction quotidienne a triplé, atteignant environ 30 kilomètres par jour. Une infrastructure de cette envergure repose sur les matériaux, l'exécution et la fiabilité. À mesure que cette demande augmentait, notre fleuron dans le domaine du ciment, UltraTech, s'est développé au même rythme. D'une capacité de 60 millions de tonnes par an il y a dix ans, il est passé à plus de 190 millions de tonnes aujourd'hui, faisant d'UltraTech la plus grande entreprise de ciment au monde en termes de volume de ventes, hors Chine. À bien des égards, cette croissance est une réponse à une nation qui se construit à un rythme rapide.Prenons un autre exemple, celui des services financiers. Le crédit formel aux MPME a triplé au cours de la dernière décennie et a remodelé l'économie grâce à son impact sur les entrepreneurs de première génération et au renforcement des fondements d'une croissance inclusive. Parallèlement, notre portefeuille de prêts NBFC est passé d'environ 170 milliards de roupies à &nbsp;près de 1500 milliards de roupies en seulement dix ans.Le pilier le plus solide de la croissance indienne a été l'expansion régulière de la consommation, des dépenses des ménages et la création d'une base plus répartie pour l'activité économique. Dans un contexte de dispersion géographique et de consommateurs « nouveaux dans la catégorie », les marques reconnues et appréciées des consommateurs bénéficient d'un prestige disproportionné. En tant que groupe, nous nous sommes historiquement davantage concentrés sur les espaces B2B. Cependant, la trajectoire de croissance de l'Inde a présenté des opportunités intéressantes. Ces dernières années, le groupe a fait ses preuves en tant que plateforme capable de mener à bien plusieurs paris importants et mûrement réfléchis dans des domaines très différents. Au cours des deux dernières années seulement, nous avons lancé et développé Birla Opus dans le domaine des peintures, Indriya dans la vente au détail de bijoux et Birla Pivot dans le commerce électronique B2B. Birla Opus et Indriya ont toutes deux fait leur entrée dans des secteurs matures où les leaders, les marques et les modèles commerciaux sont bien établis. L'année écoulée a clairement validé à la fois l'ambition qui sous-tend ces initiatives et la qualité de leur exécution.Ces réalisations démontrent que le groupe dispose aujourd'hui de la maturité et de la profondeur institutionnelle nécessaires pour servir de rampe de lancement durable à de multiples nouveaux moteurs de croissance. Il est particulièrement frappant de constater à quel point la confiance dans la marque Aditya Birla s'est traduite par une affinité des consommateurs pour l'ensemble de ces activités. Cela a renforcé une conviction qui m'est chère : notre marque est notre super-pouvoir caché.Notre marque nous apporte crédibilité et accès. Ce qui la traduit en valeur commerciale, c'est la qualité des relations qui la sous-tendent et la cohérence avec laquelle nous honorons nos engagements. Ce qui m'amène à ma prochaine réflexion : le capital relationnel est un rempart invisible. Le capital relationnel que nous avons avec nos partenaires commerciaux découle de la confiance et de la croyance en nos pratiques commerciales saines. C'est ce qui sous-tend les liens que nos partenaires commerciaux ont avec nous.Examinons l'exemple d'UltraTech. Plus de 5 000 de nos concessionnaires sont à nos côtés depuis plus de deux décennies. Il ne s'agit pas de relations transactionnelles ou éphémères. Ce sont des relations multigénérationnelles. Dans de nombreux cas, nous voyons la nouvelle génération devenir activement le porte-drapeau de nos nouvelles activités, approfondissant ainsi sa relation avec le groupe.Les relations longitudinales sont également une caractéristique de nos autres activités. Chez Birla Cellulose, notre entreprise de fibres, la moitié de nos clients sont nos partenaires depuis plus de 25 ans. Ils représentent plus de 60 % de nos ventes. Parmi ces relations de longue date, un tiers sont désormais dirigées par la deuxième génération et, dans de nombreux cas, la troisième génération a même rejoint l'entreprise.Le capital relationnel est l'un des moteurs des nouvelles entreprises, mais il constitue également un point d'ancrage stable dans un contexte de chocs et de volatilité.Le secteur des télécommunications a connu sa part de chocs et de volatilité pendant plus de deux décennies. Notre coentreprise, Vodafone Idea, s'est trouvée au cœur de cette tempête, traversant l'une des périodes d'incertitude les plus longues de l'histoire du secteur.La récente résolution de la question de l'AGR marque un tournant décisif. L'incertitude qui régnait depuis longtemps ayant été levée grâce à la clarté du jugement de la Cour suprême et à l'intervention décisive du gouvernement, l'environnement opérationnel a fondamentalement changé. Pour la première fois depuis des années, le brouillard s'est dissipé, permettant à l'entreprise de voir au-delà de sa survie et de se concentrer sur une croissance durable.L'expérience de Vodafone Idea renforce ma conviction que les temps difficiles ne durent pas. Les entreprises solides, elles, le sont. L'entreprise a traversé ses années les plus difficiles grâce à l'engagement de ses employés, à la fidélité de ses clients et à la confiance de ses partenaires commerciaux et de ses actionnaires. &nbsp;Tout aussi essentielle a été la détermination sans faille du gouvernement à revitaliser le secteur des télécommunications, associée à la ferme conviction des promoteurs quant au potentiel à long terme du secteur indien des télécommunications. Une attention constante portée aux opérations quotidiennes, aux services et à l'expansion du réseau servira désormais de base à la relance.Une industrie des télécommunications saine et compétitive est essentielle pour l'avenir numérique de l'Inde. L'Inde mérite trois opérateurs de télécommunications privés. L'Inde mérite une entreprise Vodafone Idea prospère. Et c'est, une fois de plus, une idée dont l'heure est venue.Cette réflexion m'amène naturellement à ma conclusion finale. Dans des environnements comme celui-ci, la stratégie ne peut être statique. Elle doit rester adaptée au contexte, ancrée dans la réalité et prête à évoluer en fonction des changements de conditions. La stratégie ne définit pas l'activité ; c'est le contexte commercial qui définit la stratégie.En 2018, Hindalco venait de terminer une importante expansion en amont. Dans le même temps, la surcapacité chinoise a commencé à peser lourdement sur les prix mondiaux de l'aluminium, tandis que les coûts des intrants, en particulier du charbon, ont fortement augmenté. Pour la phase suivante de croissance, une nouvelle poussée en amont n'avait guère de sens sur le plan économique. Nous devions chercher ailleurs dans la chaîne de valeur.La capacité en aval en Inde était encore naissante et notre propre expérience dans ce domaine était limitée. C'est pourtant là que nous avons choisi de miser, contrairement à ce que l'intuition aurait pu suggérer. Au cours des cinq années suivantes, nous avons investi régulièrement dans les capacités et les compétences en aval. Les produits en aval nécessitent une collaboration étroite avec les clients, de multiples itérations et un état d'esprit opérationnel très différent, loin de la vente de métal à la tonne. Aujourd'hui, nous sommes le seul producteur de métaux en aval du pays à disposer de capacités aussi étendues et approfondies.Mais la stratégie doit rester en phase avec l'évolution de la réalité. Dans le cas d'Hindalco, deux des contraintes initiales ont commencé à changer. La Chine a plafonné sa production d'aluminium primaire, contribuant ainsi à stabiliser les prix mondiaux. Dans le même temps, grâce à la disponibilité de matières premières essentielles, nous avons réussi à améliorer fondamentalement notre structure de coûts. Le contexte a changé, et avec lui, les opportunités stratégiques.Nous prenons à nouveau des mesures décisives pour investir dans les capacités en amont. Au cours des cinq prochaines années, nous prévoyons d'investir environ 6 milliards de dollars dans l'aluminium et le cuivre en amont en Inde, renforçant ainsi notre position de leader mondial dans le secteur des métaux.La théorie du management présente souvent la stratégie comme une série de choix difficiles et de compromis : on ne peut pas tout avoir, et la cohérence des choix est primordiale. C'est en grande partie vrai. Mais il ne faut pas confondre cohérence et rigidité. Faire des choix ne signifie pas ignorer les opportunités évidentes. Et engager des capitaux avec conviction ne doit pas empêcher de conserver la capacité de prendre des paris lorsque les conditions changent.J'ai constaté que rester proche des données est le meilleur antidote au dogmatisme stratégique. Quelles hypothèses sont façonnées par les conditions actuelles du marché ? Quelles conditions limites restreignent réellement nos choix ? Et quels signaux externes suggèrent qu'il est peut-être temps de renouveler notre réflexion ?En fin de compte, la stratégie ne se situe pas au-dessus de l'entreprise. Elle en émerge.À un certain moment, la création d'une entreprise consiste moins à trouver les bonnes réponses qu'à poser les bonnes questions et à avoir le tempérament nécessaire pour agir avant que la certitude ne s'installe. Ces réflexions sont façonnées par ce qu'il a fallu pour développer et gérer des entreprises à travers des cycles très différents. La taille s'accompagne d'une complexité qu'aucun cadre ne peut pleinement appréhender. Les décisions ne s'inscrivent plus parfaitement dans des modèles, et les résultats sont autant influencés par le timing, le jugement et le comportement humain que par l'analyse.2025 a d'ailleurs marqué pour moi 30 ans de développement d'entreprise en tant que président d’Aditya Birla Group. J'ai commencé cette note en soulignant que nous vivons dans un monde U3. De plus en plus, les créateurs d'entreprises sont privés du confort de la certitude. Nous ne pouvons pas prédire avec précision les résultats de nos paris. On peut être presque certain que l'environnement extérieur évoluera avec une fluidité perverse. Le centre de contrôle des entreprises doit de plus en plus se déplacer vers l'intérieur. La souplesse organisationnelle interne et la clarté des objectifs permettent de survivre aux tempêtes. La bonne volonté accumulée au fil du temps, grâce au capital de marque et relationnel, transforme les nouvelles opportunités en valeur réelle. Et la constitution patiente de réserves de capital et de force nous libère des dogmes stratégiques. Et en 2026, cela vaut pour nous en tant que nations, entreprises et individus.- &nbsp; &nbsp;Kumar Mangalam Birla

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