Serviços Financeiros

Aditya Birla Capital Limited (ABCL)

Produtos químicos

Aditya Birla Chemicals (Thailand) (ABCTL)

Moda

Aditya Birla Fashion and Retail Limited (ABFRL)

Comércio

Aditya Birla Global Trading

Aditya Birla Lifestyle Brands Limited

Restauração e experiências

Aditya Birla New Age Hospitality

Negro de carvão

Birla Carbon

Birla Cellulose

Tintas

Birla Opus

Fibra celulósica

Têxteis

Cimento

Grasim Industries Limited

Metais

Hindalco Industries Limited

Fios

Indo Thai Synthetics Company Limited

Joalharia

Indriya

Novelis Inc

Thai Acrylic Fibre Co. Ltd (TAF)

UltraTech Cement Limited

Telecomunicações

Vodafone Idea Limited

<h3>Transformar os excedentes alimentares em refeições para os mais necessitados: O defensor contra a fome de Chennai</h3>Arun Kumar não suporta ver alimentos a serem desperdiçados - nem pessoas a passar fome. É por isso que ele e a sua equipa da No Food Waste tornaram a sua missão evitar que os excedentes alimentares provenientes de eventos e casamentos em Chennai fossem para o lixo, redistribuindo-os para oferecer mais de 40.000 refeições por mês aos necessitados. &nbsp;&nbsp; Tudo começou quando Kumar viu os três engenheiros fundadores da No Food Waste, em Coimbatore, transformarem o seu choque perante as enormes quantidades de desperdício alimentar em casamentos em ação positiva. Inspirado por eles e chocado com o grande número de pessoas que passam fome na Índia, Kumar fundou a secção de Chennai da No Food Waste em 2018.Os primeiros anos foram difíceis devido aos fundos limitados, à pouca sensibilização e ao número reduzido de voluntários. Mas Kumar tinha a missão de alimentar as pessoas carenciadas. "A Índia gera <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://timesofindia.indiatimes.com/life-style/food-news/india-turns-out-to-be-the-second-country-that-produces-78-million-tonnes-of-household-waste/articleshow/124600794.cms">78,2 milhões de toneladas de desperdício alimentar</a> &nbsp;todos os anos", afirma, apontando para a enormidade do problema.Sem se deixar abater pelos obstáculos, Kumar e a sua equipa de voluntários aproveitaram todos os desperdícios dos eventos realizados em Chennai. Sempre que houver comida a mais num casamento, numa festa de empresa, numa função escolar ou em qualquer outro evento, a linha de apoio da No Food Waste está pronta a atender a chamada. A equipa de Kumar acorre com carrinhas de recolha e assegura a redistribuição atempada e segura dos excedentes alimentares às pessoas que vivem em abrigos e bairros de lata. "Recolhemos os excedentes alimentares dos grandes eventos e servimo-los a pessoas carenciadas em Chennai", diz Kumar. Ao reduzir o desperdício alimentar, geram um impacto social.&nbsp; &nbsp;<h3>A comida extra dos casamentos já alimenta 40 mil pessoas! </h3><div class="video-responsive"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/a8HHJh14Utc" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen=""></iframe></div>&nbsp;E o que acontece se não houver restos de comida? Kumar também tem uma solução para isso. Criou uma cozinha comunitária onde os voluntários cozinham entre 700 e 800 refeições quentes por dia para alimentar as pessoas carenciadas em Chennai e nos arredores. O seu esforço coletivo transformou o capítulo de Chennai no mais movimentado da No Food Waste atualmente."Dê um pequeno passo - partilhe os restos de comida. Pode ser a razão pela qual alguém dorme com o estômago cheio esta noite", aconselha Kumar. E acrescenta: "Pedimos-vos que apoiem a nossa iniciativa, oferecendo-se como voluntários ou fazendo parte da nossa comunidade. Além disso, pedimos que doem o excesso de comida para que possamos alimentar outras pessoas". &nbsp;O Aditya Birla Group orgulha-se da sua parceria com a The Better India para divulgar histórias de pessoas como Arun Kumar, que estão a moldar um futuro melhor ao escolherem ser <a href="/pt/a-force-for-good\">#AForceForGood</a>

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A comida extra dos casamentos já alimenta 40 mil pessoas!

Por vezes, as ideias mais simples têm o impacto mais profundo. Para os amigos Nitin, Vinod, Vignesh e Melisha, que vivem em Bengaluru, essa ideia era um banco solidário de roupa onde qualquer pessoa necessitada podia comprar roupa por apenas 1 ₹.A ideia começou a ganhar forma na faculdade, quando o grupo recolhia roupa dos colegas e a distribuía pelas ruas. Quando terminaram a faculdade, a vida seguiu o seu caminho. Começaram as suas carreiras e a iniciativa foi interrompida. Mas quando se deu a pandemia da COVID-19, viram-se de novo confrontados com as dificuldades: trabalhadores migrantes e assalariados diários que lutavam pela sobrevivência, muitas vezes sem sequer vestuário básico.&nbsp;<div class="video-responsive"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/WBWXTTIxBOE" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen=""></iframe></div>&nbsp;Juntando as suas poupanças pessoais, o grupo lançou um banco de roupa a 1 ₹ com uma crença simples: a ajuda deve vir com dignidade. Em vez de darem roupa de graça, fixaram o preço em 1 ₹, permitindo que as pessoas escolhessem o que queriam e saíssem com a sua autoestima intacta.Os primeiros tempos foram cheios de dúvidas. As pessoas doariam roupas? Alguém viria comprá-las? Haveria voluntários? "Começámos por recolher roupas de amigos e familiares,"diz Nitin. Houve dias em que a equipa foi de porta em porta recolher roupa com pouca ajuda. Gradualmente, o apoio da comunidade começou a crescer e uma residente ofereceu mesmo um espaço no seu apartamento para gerir o banco de roupa.Atualmente, o espaço parece uma loja. As camisas, os saris, os casacos e os cobertores estão bem arrumados, prontos a serem escolhidos. O pequeno montante cobrado nas vendas reverte para apoiar as necessidades médicas e educativas de famílias em dificuldades. Até à data, a iniciativa ajudou mais de 25.000 pessoas e deu uma segunda vida a 3-4 lakh peças de vestuário.A mensagem que querem passar? "Queremos que os jovens e as pessoas que pensam da mesma forma que nós se apresentem e contribuam para este tipo de causas nobres, a fim de introduzir uma pequena mudança na nossa sociedade", afirma Nitin.O Aditya Birla Group orgulha-se da sua parceria com a The Better India para divulgar histórias de pessoas que se esforçam por restaurar a dignidade e a compaixão ao escolherem ser <a href="/pt/a-force-for-good/">#AForceForGood</a>

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Banco solidário criado por amigos em Bengaluru vende roupa por apenas 1 ₹

Pessoas e diversidade

Caminhos-de-ferro, vias navegáveis, veículos elétricos (EV), combustíveis de baixas emissões - através de diversas medidas, as empresas do Aditya Birla Group estão a acelerar a logística ecológica em linha com o forte compromisso do Grupo para com a sustentabilidade.Em 2025, 15 grandes camiões elétricos começaram a circular num percurso de 160 km entre Dahej e Asoj, as duas instalações da unidade de produção de cobre da Hindalco em Gujarat (Índia). Com uma capacidade de 55 toneladas cada, a iniciativa dos camiões elétricos (EV) conduziu ao primeiro corredor de transporte de mercadorias elétrico pesado no estado - e a uma redução da pegada de emissões de carbono da <a href="/pt/businesses/companies/hindalco-industries-limited/">Hindalco</a>. Para tal, a Hindalco estabeleceu uma parceria com a Billion Electric Mobility, uma empresa especializada em mobilidade elétrica como serviço.Entretanto, a <a href="/pt/businesses/sectors/cement/">UltraTech Cement</a>, a principal empresa de cimento do Grupo, assinou um acordo estratégico com a Container Corporation of India Limited (Concor) para o transporte ferroviário de cimento a granel em contentores-cisterna especializados. A UltraTech transportará cimento das suas unidades integradas em Karnataka para um terminal da Concor em Dronagiri, em Maharashtra. Esta mudança para a logística ferroviária no que diz respeito aos materiais a granel reduzirá o transporte rodoviário e, consequentemente, o consumo de combustível. A mudança reduzirá as emissões de carbono da rede de distribuição da empresa a nível nacional, que inclui uma frota de mais de 50.000 camiões, mais de 60 movimentações diárias de ancinhos, 1350 armazéns e mais de 300 estações ferroviárias.Tanto a Hindalco como a UltraTech estão a explorar novas formas de adotar modos de transporte ecológicos para reduzir as emissões de gases com efeito de estufa (GHG), em linha com o compromisso de descarbonização do Grupo (Net Zero) até 2050. E as parcerias com a eBillion e a Concor são apenas os passos mais recentes na procura de uma logística industrial sustentável.  &nbsp;<h3>A Hindalco acelera o corredor de logística ecológica</h3>Para atingir a neutralidade carbónica até 2050, <a href="/pt/businesses/sectors/metals/">as empresas de alumínio e cobre da Hindalco</a> estão a reduzir as emissões através do aumento da eficiência energética e da mudança para combustíveis com baixo teor de carbono. Além disso, a empresa tem como objetivo uma redução de 25% das emissões específicas de GHG até ao FY2026-27 (em relação ao FY2011-12 como ano de referência). Desenvolveu uma carta pormenorizada para captar as emissões de âmbito 3, abrangendo toda a cadeia logística de entrada e saída através dos modos ferroviário, rodoviário e marítimo. Isto permitiu o cálculo exato das emissões totais em todas as suas operações logísticas para implementar estratégias de redução orientadas.Emissões do âmbito 3: No âmbito dos seus objetivos para o FY2025-26, a Hindalco visou uma conversão de 60% da sua frota para modos de transporte ecológicos (incluindo veículos elétricos (EV) e veículos que funcionam com gás natural líquido (LNG) e gás natural comprimido (CNG), de acordo com as normas Bharat Stage VI).Além do corredor de carga ecológica de Gujarat para o transporte de cobre, a empresa lançou um corredor de logística elétrica entre fábricas para o transporte de alumínio em Odisha. No distrito de Sambalpur - onde se situam várias unidades da Hindalco - existem reboques elétricos dedicados que asseguram o transporte de longo curso entre as fábricas de produtos laminados planos (FRP) de Aditya e Hirakud.<blockquote>O corredor de logística elétrica da Hindalco é uma iniciativa pioneira em Odisha que estabelece uma referência em termos de logística industrial limpa, económica e preparada para o futuro.</blockquote> Parceiros na ecologia: Para garantir uma transição rápida para alternativas limpas, mesmo para viagens de curta distância, a Hindalco colaborou com vários fabricantes de equipamento original (OEM) e fornecedores de serviços de logística. Por exemplo, uma frota de 20 veículos elétricos (EV) transporta cinzas volantes da fábrica da Aditya Aluminium em Odisha para a fábrica de cimento UltraTech Lapanga, nas proximidades. Esta medida reduziu as emissões de 3500 tCO2e e permitiu poupar 1,5 milhões de dólares em custos de transporte no FY2025.Na fábrica de Renukoot, em Uttar Pradesh, a Hindalco utiliza veículos elétricos (EV) para o transporte de lama vermelha. Tanto as cinzas volantes como a lama vermelha representam o fabrico circular como fator de produção para a indústria do cimento - uma iniciativa chave de sustentabilidade da Hindalco que converte os subprodutos e desperdícios da produção em riqueza. Entretanto, a empresa está também a fazer a transição de equipamento de manuseamento de materiais (MHE) a diesel para MHE elétricos. Além disso, planeia introduzir veículos elétricos (EV) nas suas operações mineiras.Mesmo nos locais onde são utilizados combustíveis convencionais, a Hindalco está a mudar para LNG de baixas emissões. A empresa estabeleceu uma parceria com uma empresa de transporte de mercadorias ecológica em 2025 para integrar camiões movidos a LNG nas suas soluções logísticas. Os camiões a LNG têm emissões significativamente mais baixas do que os camiões a diesel tradicionais, com níveis mais baixos de óxidos de azoto, partículas e gases com efeito de estufa. No FY25, a Hindalco reduziu 16 tCO2e de emissões através da utilização de quatro veículos a LNG em rotas-chave.  <h3>A UltraTech integra a logística ecológica na sua estratégia de sustentabilidade</h3>Tal como a Hindalco, a UltraTech está a descarbonizar a mobilidade no âmbito da sua estratégia de sustentabilidade. Além das redes ferroviárias de baixas emissões para o transporte de cimento a granel com a Concor, a empresa emergiu como utilizador-chave das vias navegáveis interiores para o transporte sustentável.Aproveitamento das vias navegáveis: Num projeto-piloto inovador e pioneiro que apoiou o projeto Maritime India Vision 2030 do governo indiano, a UltraTech tornou-se a primeira empresa de cimento na Índia a aumentar a utilização da via navegável National Waterway1 (sistema do rio Ganga-Bhagirathi-Hooghly).<blockquote>A UltraTech Cement utilizou a National Waterway1 para transportar gesso do porto de Haldia, em Bengala Ocidental, para o terminal de Gaighat, em Patna, no FY2025. &nbsp;</blockquote> O projeto-piloto foi viabilizado através de parcerias-chave com a Inland Waterways Authority of India (IWAI) e a Inland &amp; Coastal Shipping Ltd. A utilização de vias navegáveis interiores não só melhorou a eficiência do transporte e reduziu as emissões da empresa, como também ajuda a descongestionar as rotas rodoviárias e ferroviárias. A UltraTech é também uma das poucas empresas de cimento na Índia a utilizar cais cativos para satisfazer a procura costeira.Apostando na eletrificação: Além de utilizar as vias navegáveis interiores, a empresa de cimento também utilizou veículos elétricos (EV) para a circulação de mercadorias nas suas unidades de produção. Após um projeto-piloto bem-sucedido com cinco camiões elétricos, a empresa celebrou um contrato de serviço de transporte em 2024 para utilizar 100 camiões elétricos para transportar 75.000 toneladas métricas de clínquer por mês da sua fábrica Dhar Cement Works em Madhya Pradesh para a sua unidade de moagem, Dhule Cement Works, em Maharashtra. Estima-se que o corredor elétrico Dhar-Dhule reduza as emissões de transporte da empresa em 17.000 toneladas de CO2 por ano.<blockquote>A UltraTech tornou-se a primeira empresa de cimento indiana a utilizar camiões elétricos em transporte de longa distância - um percurso de 400 km de ida e volta de Madhya Pradesh a Maharashtra.</blockquote> Os veículos elétricos (EV) também estão a fazer parte da frota de entregas locais da UltraTech, particularmente para viagens de última milha, a fim de reduzir a pegada de carbono do transporte de cimento e materiais de construção em áreas urbanas e semiurbanas. A empresa tinha uma frota ecológica de 623 veículos no final do exercício de (FY)2025, que também incluía camiões de CNG e LNG com emissões mais baixas.Os esforços da UltraTech e da Hindalco para descarbonizar a sua logística estão a ganhar ímpeto à medida que continuam a fazer a transição para meios de mobilidade mais ecológicos por estrada, comboio e mar.  &nbsp;Leia também: <a href="/pt/media/stories/speech-of-mr-kumar-mangalam-birla-at-hindalco-industries-annual-general-meeting/">Discurso do Sr. Kumar Mangalam Birla na Assembleia Geral Anual da Hindalco Industries</a> <a href="/pt/media/stories/chairman-mr-kumar-mangalam-birlas-speech-at-twenty-fifth-annual-general-meeting-of-ultratech-cement/">Discurso do Presidente do Conselho de Administração, Sr. Kumar Mangalam Birla, na Assembleia Geral Anual da UltraTech Cement</a>

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Logística ecológica: Descarbonização dos transportes pesados

As empresas do Aditya Birla Group tornaram 2025 um ano de êxitos notáveis. Eis uma breve retrospetiva dos principais marcos. &nbsp;<h3>UltraTech Cement</h3>Num ano em que a empresa ultrapassou os 190 milhões de TPA de capacidade - a segunda maior do mundo (excluindo a China) - a UltraTech alcançou dois outros marcos importantes:<ul><li>Pela primeira vez na indústria indiana, a <a href="/pt/businesses/sectors/cement/">UltraTech</a> avançou no domínio da sustentabilidade, atingindo 1 GW de capacidade de energia renovável cativa.</li><li>Numa iniciativa marcante para o setor, a UltraTech estabeleceu uma nova referência para as embalagens sustentáveis, ao pilotar a utilização de 12 milhões de sacos de plástico reciclados. </li></ul><h3> Birla Cellulose</h3>Dar prioridade à sustentabilidade tem sido um refrão constante na <a href="/pt/businesses/companies/birla-cellulose/">Birla Cellulose</a>, o segundo maior produtor mundial de fibras celulósicas. As suas fibras de origem natural provêm de madeira renovável proveniente de florestas geridas de forma sustentável e dispõe de processos avançados de rastreabilidade para confirmar a sua origem sustentável. Em 2025, a empresa deu mais um passo em frente.<ul><li>A Birla Cellulose lançou a Liva Reviva M, a primeira fibra circular de nova geração da Índia, fabricada a partir de vestuário reciclado. </li></ul><h3> Hindalco</h3>A <a href="/pt/businesses/companies/hindalco-industries-limited/">Hindalco</a> lançou a sua identidade de marca principal — Engineering Better Futures — em 2025, para reforçar a sua posição como fornecedora de soluções em alumínio, cobre e produtos especializados de alumina. A empresa também demonstrou a sua identidade em ação através de várias iniciativas:<ul><li>Dando continuidade ao princípio Make in India, a Hindalco construiu a primeira unidade de produção de boehmite da Índia para produzir materiais avançados destinados a separadores de baterias de nova geração.</li><li>A Hindalco tornou-se o primeiro fabricante na Índia de chapa para corpos de latas, utilizada no fabrico de latas para bebidas, reduzindo assim a dependência de importações.&nbsp;</li><li>Ao encontrar uma via de economia circular para converter os resíduos de bauxite em valor, a Hindalco permitiu a construção das primeiras estradas de lama vermelha da Índia em parceria com a Autoridade Nacional de Estradas da Índia e o Instituto Central de Investigação Rodoviária.</li></ul><h3> Birla Carbon</h3>Líder mundial em negro de carvão, a <a href="/pt/businesses/companies/birla-carbon/">Birla Carbon</a> tem impulsionado a inovação em materiais necessários para aplicações industriais. Estas são algumas das suas iniciativas:<ul><li>A Birla Carbon criou a primeira instalação de pós-tratamento da Ásia para alimentar a procura crescente na região de negros especiais (negros de carvão de elevado desempenho).</li><li>A Birla Carbon tornou-se o único fabricante global de negro de carvão com certificação da International Automotive Task Force (IATF) em toda a sua área de produção, o que demonstra o seu empenho em cumprir as rigorosas normas de qualidade do setor automóvel. </li></ul><h3> Birla Opus</h3>Lançada em 2024, a <a href="/pt/businesses/companies/birla-opus-paints/">Birla Opus</a> já revolucionou o setor das tintas com a sua carteira e estratégia centradas no cliente. Um ano depois, a marca de tintas decorativas continua a chamar a atenção:<ul><li>A marca estabeleceu um novo padrão de referência na indústria de tintas na Índia com a sua primeira promessa de desempenho da tinta, oferecendo garantia de repintura no prazo de um ano.</li><li>A Birla Opus lançou a One Aero, a primeira gama de aerossóis da Índia com tecnologia de secagem rápida de 15 minutos e um ano de garantia. </li></ul><h3> Aditya Birla Capital</h3>Durante alguns anos, a digitalização tem estado no centro da trajetória de crescimento da <a href="/pt/businesses/companies/aditya-birla-capital-limited-abcl/">Aditya Birla Capital</a>, aumentando o alcance e a escala da NBFC. 2025 não foi exceção:<ul><li>A empresa revolucionou o atendimento ao cliente ao desenvolver uma plataforma com AI baseada no AzureCosmosDB e no Azure OpenAI Service, concebida para gerir e resolver grandes volumes de consultas com uma velocidade e eficiência sem precedentes.</li></ul><h3> Novelis</h3>Como líder mundial na reciclagem de alumínio - a <a href="/pt/businesses/companies/novelis-inc/">Novelis</a> recicla mais de 84 mil milhões de latas todos os anos - esta empresa de alumínio sediada nos EUA tem vindo a impulsionar a produção sustentável. Embora a utilização de metal reciclado gere poupanças substanciais de energia e a redução das emissões de carbono, a Novelis continua a explorar novas formas de tornar o alumínio ainda mais sustentável.<ul><li>A Novelis concluiu o primeiro ensaio de combustível de hidrogénio à escala industrial no Reino Unido para a reciclagem de alumínio, que deverá reduzir as emissões em 45.000 toneladas.</li></ul><h3> Indriya</h3>A <a href="/pt/businesses/companies/indriya/">Indriya</a>, a marca de joalharia da nova era do Aditya Birla Group, abriu novos caminhos e tornou-se a primeira marca de joalharia a utilizar a icónica Bandra Worli Sea Link para marketing.  <h3>sAditya Birla Group</h3>Na tentativa de melhorar a ligação com o público, o Aditya Birla Group lançou o SERA, um assistente de AI generativa que fornece informações instantâneas e verificadas sobre o Grupo e as suas diversas empresas no site do Grupo.

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Grandes estreias - Voltar a elevar a fasquia

Negócio

<img class="image_resized image-style-align-left" style="width:35%;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/excavator_loading_dumper_truck_on_mining_site_41447c944b.webp" alt="excavator-loading-dumper-truck-on-mining-site.webp">Muitos não sabem que o Aditya Birla Group foi a primeira empresa indiana a tornar-se transnacional. Em 1969, o Sr. Aditya Vikram Birla criou a Indo Thai Synthetics na Tailândia, marcando um orgulhoso momento pós-independência em que uma empresa indiana expandiu a sua presença no cenário mundial. Desde então, o Grupo se espalhou para 41 países, com múltiplas aquisições em metais, celulose e fibra, negro de carbono, cimento e muito mais.Entre estes, os EUA são um mercado-chave para o Grupo. O Aditya Birla Group está na posição única de ser o maior investidor indiano de campo verde na maior economia do mundo.O último participante do portfólio do Grupo é a AluChem Companies, Inc, uma das principais produtoras de Alumina Especializada nos EUA. Adquirido pela <a href="/pt/businesses/companies/hindalco-industries-limited/">Hindalco Industries</a> em junho de 2025, este marco marca a primeira entrada indiana nos segmentos de soda ultra baixa e alumínio tabular - materiais de alto desempenho que são cruciais para aplicações industriais avançadas.A aquisição da AluChem, que acrescenta três instalações dos EUA à pegada de fabrico do Grupo, reforça ainda mais os investimentos substanciais do Grupo nos EUA. &nbsp;<h3> Expandir horizontes num mercado estratégico</h3>Como uma potência económica, os EUA servem como um centro de crescimento estratégico para o Aditya Birla Group. "O nosso compromisso com a expansão global é impulsionado pela nossa busca pela excelência e pelo desejo de criar um impactos significativo em todas as regiões em que operamos", observou Kumar Mangalam Birla numa recente interação com a mídia ao receber o <a href="/pt/media/stories/mr-kumar-mangalam-birlas-acceptance-speech-at-usispf-global-leadership-award/">Global Leadership</a> Award na USISPF Leadership Summit de 2025 em Washington, DC, em reconhecimento da sua contribuição para o fortalecimento dos laços de negócios entre os EUA e a Índia. "<a href="/pt/media/stories/mr-kumar-mangalam-birlas-acceptance-speech-at-usispf-global-leadership-award/">No Aditya Birla Group, acreditamos que os Estados Unidos são um local incrivelmente atraente para investimento a longo prazo, e estamos muito orgulhosos de ser o maior investidor indiano nos EUA</a>." &nbsp;<h3> &nbsp; Em casa nos EUA</h3>A primeira entrada do Grupo em solo dos EUA remonta a 2007, quando a Hindalco adquiriu a Novelis, uma empresa de alumínio que faz perdas. Hoje, só a Novelis se tornou uma empresa de $17 bilhões de dólares, tornando-se líder mundial em reciclagem de alumínio e fabricação circular.Em 2020, a Hindalco-Novelis adquiriu a Aleris Corporation, que catapultou a sua holding, a Hindalco, para uma das maiores empresas de alumínio do mundo, e adicionou capacidades superiores de metal a jusante, especialmente em alumínio aeroespacial de ponta.O projeto Bay Minette, de $2,5 mil milhões de dólares, da <a href="/pt/businesses/companies/novelis-inc/">Novelis</a>, é a primeira fábrica de reciclagem e de alumínio circulante totalmente integrada, construída nos Estados Unidos em quase 40 anos. As instalações altamente avançadas terão uma capacidade inicial de 600 kilotons de produtos de alumínio acabados por ano. Mais de metade da capacidade da nova instalação será usada para atender a crescente demanda por latas de bebidas de alumínio na América do Norte, que é impulsionada pela preferência do consumidor por embalagens mais sustentáveis. &nbsp;Vejam esta breve atualização em vídeo sobre o projeto Bay Minette: <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://novelis.com/bay-minette-project-reaches-major-milestones-in-q2-2025/">https://novelis.com/bay-minette-project-reaches-major-milestones-in-q2-2025/</a><h3> Química de junho</h3>O mês de junho de 2025 marcou outra aquisição significativa dos EUA. A Aditya Birla Chemicals (EUA) adquiriu a fábrica de especialidades químicas de 17 hectares da <a href="/pt/media/press-releases/aditya-birla-advanced-materials-acquires-cargills-specialty-manufacturing-facility-in-us/">Cargill</a> em Dalton, Geórgia. A unidade oferece soluções sob medida e de alta qualidade, sob as suas famosas resinas epoxídicas de Epotec® e marcas CTP, "Esta aquisição representa a entrada estratégica do Aditya Birla Group na indústria química dos EUA, ampliando o modelo de negócios de outras empresas de manufatura bem-sucedidas nos Estados Unidos, incluindo a Novelis e a Birla Carbon", disse Birla em comunicado à imprensa.<h3> A mágica do Negro de carvão</h3>Um grande impulso para a presença do Grupo nos EUA veio através da aquisição da Columbian Chemicals pela Birla Carbon em 2011. Hoje, com duas unidades de produção e um centro tecnológico no país, a Birla Carbon é líder global em soluções baseadas em carbono e líder em inovação sustentável.Uma parceria recente com a Circtec traz a reciclagem de ponta para a vanguarda, comercializando Continua™, o material carbonáceo sustentável pioneiro da <a href="/pt/businesses/companies/birla-carbon/">Birla Carbon</a> derivado da reciclagem de pneus em fim de vida útil.<h3> &nbsp; Negociando em todo o mundo</h3>Os EUA são também um forte centro para a Aditya Birla Global Trading (anteriormente Swiss Singapore Overseas Enterprises Pte Ltd), uma das mais diversificadas negociadoras de mercadorias do mundo. Presente em 24 países, a empresa lida com mais de 30 mercadorias diferentes em produtos agrícolas, produtos agrícolas, energia e metais. &nbsp;<h3> &nbsp; Um profundo compromisso com a sustentabilidade</h3>O que é digno de nota é que em todas as suas operações nos EUA, o Aditya Birla Group incorporou a sustentabilidade no núcleo da sua estratégia:<ul><li>A Novelis recicla mais de 84 mil milhões de latas de alumínio anualmente, reduzindo drasticamente o consumo de energia e as emissões. Em quase quatro décadas, o projeto Bay Minette é a primeira usina integrada de reciclagem e laminação de alumínio com baixo teor de carbono construída nos EUA.&nbsp;</li><li>A Birla Carbon prometeu emissões de carbono zero até 2050 e está a impulsionar inovações no uso sustentável de materiais.&nbsp;</li><li>A Aditya Birla Chemicals está a progredir na direção da neutralidade da água e a reduzir a sua pegada ambiental global.</li></ul> O Aditya Birla Group não só é o maior investidor indiano nos EUA, como a sua presença robusta em setores críticos como metais, negro de carbono e químicos reflete não apenas uma expansão de negócios, mas um profundo compromisso com a inovação, a sustentabilidade e o crescimento económico local.

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Porque o Aditya Birla Group é o maior investidor indiano greenfield nos EUA?

A última semana de janeiro tem sempre um ritmo previsível. As resoluções de Ano Novo começam a desvanecer-se e os padrões familiares da vida e do trabalho reafirmam-se calmamente. E, no entanto, permanece uma inquietação residual pelo novo, uma tensão não resolvida entre o que perdurou e o que ainda pode mudar. Este é o momento em que o hábito e a esperança negoceiam brevemente entre si.Um hábito que tenho tentado manter é a nota de reflexão anual. Agora, na sua sétima edição, tornou-se um marcador pessoal do tempo; uma pausa disciplinada para fazer um balanço do mundo, do meu trabalho e das minhas próprias convicções em evolução. Ao longo dos anos, tem captado o meu pensamento sobre as forças que moldam as empresas, o capital, a tecnologia e a sociedade, muitas vezes antes de estas terem surgido na generalidade. Em janeiro de 2021, estava convencido de que o trabalho a partir de casa era uma resposta cíclica e não uma reconfiguração permanente. Em janeiro de 2025, mesmo antes da tomada de posse formal, era claro para mim que o fator Trump iria emergir como a variável mais perturbadora do sistema mundial.Nem sempre fui presciente. Mas, à sua maneira, esta nota serve de balanço da minha mente no final de cada ano.No ano passado, descrevi o mundo como um mundo U3 - Incerto, Imprevisível e Pouco Ortodoxo (em inglês, Uncertain, Unpredictable, and Unorthodox). Esta descrição continua a ser válida e cada semana que passa dá-lhe um significado mais profundo. Os contratos entre os Estados-nação estão a ser reformulados, à medida que a delicadeza diplomática anterior é substituída por uma política realista. Neste contexto, estamos a assistir à emergência de uma ordem mundial baseada em acordos, que constitui a minha primeira reflexão deste ano. Os resultados geopolíticos são cada vez mais moldados por acordos negociados do que por regras estabelecidas. Atualmente, operamos num mercado geopolítico, onde os parceiros energéticos diferem dos aliados tecnológicos e os amigos de ontem podem não partilhar a agenda de amanhã.Neste contexto de deslocação das ordens e de redução das opções, há uma realidade que se destaca pela sua coerência. Num mundo que de outra forma seria instável, o crescimento da Índia surgiu como uma das poucas constantes duradouras.Trata-se de um crescimento impulsionado pela composição constante da demografia, da formalização, das infraestruturas e da ambição. Num mundo baseado em negócios, a escala, a credibilidade e a continuidade são importantes e a Índia oferece cada vez mais estes três.À medida que a Índia cresce, o Aditya Birla Group cresce com ela, não como um beneficiário passivo, mas como um facilitador ativo. Em todos os setores, participamos na construção da capacidade física, digital e institucional que o crescimento exige. Ao fazê-lo, erguemo-nos ao lado do país, beneficiando da sua dinâmica e contribuindo para a sua durabilidade. Este tem sido sempre o pacto no coração do Grupo: crescer em sintonia com a nação que servimos.Permitam-me que ilustre este facto com apenas dois dados. Na última década, a rede nacional de autoestradas da Índia expandiu-se em quase 60%. A construção diária triplicou, atingindo cerca de 30 quilómetros por dia. Uma infraestrutura desta envergadura depende dos materiais, da execução e da fiabilidade. À medida que esta procura se expandia, a nossa principal empresa de cimento, a UltraTech, acompanhava-a. De uma capacidade de 60 milhões de toneladas por ano, há uma década, cresceu para mais de 190 milhões de toneladas atualmente, tornando a UltraTech a maior empresa de cimento por volume de vendas no mundo, fora da China. Em muitos aspetos, este crescimento é uma resposta a uma nação que se está a construir a grande velocidade.Outro exemplo é o dos serviços financeiros. O crédito formal às MSME triplicou na última década e remodelou a economia através do seu impacto na primeira geração de empresários e do reforço das bases do crescimento inclusivo. Paralelamente, a nossa carteira de empréstimos NBFC cresceu de cerca de 17 000 milhões de rupias para quase 1,5 mil milhões de rupias em apenas uma década.O pilar mais forte da história de crescimento da Índia tem sido a expansão constante do consumo, das despesas das famílias e a criação de uma base mais distribuída para a atividade económica. Num contexto de dispersão geográfica e de consumidores "novos na categoria", as marcas com reconhecimento e confiança dos consumidores têm uma influência desproporcionada. Como grupo, historicamente, estávamos mais concentrados em espaços B2B. No entanto, a trajetória de crescimento da Índia apresenta oportunidades interessantes. Nos últimos anos, o grupo provou ser uma plataforma capaz de impulsionar várias apostas grandes e deliberadas em espaços muito diferentes. Só nos últimos dois anos, lançámos e expandimos a Birla Opus no setor das tintas, a Indriya no setor da joalharia a retalho e a Birla Pivot no comércio eletrónico B2B. Tanto a Birla Opus como a Indriya entraram em setores maduros com líderes, marcas e modelos de negócio estabelecidos. O último ano validou de forma decisiva tanto a ambição subjacente a estas ações como a qualidade da sua execução.Estes desenvolvimentos demonstram que o Grupo possui atualmente a maturidade e a profundidade institucional necessárias para servir de plataforma de lançamento duradoura para vários novos motores de crescimento. Foi particularmente impressionante ver como a confiança na marca Aditya Birla se traduziu em afinidade com os consumidores em todas estas empresas. Este facto reafirmou uma convicção que tenho bem presente: a nossa marca é a nossa superpotência oculta.A nossa marca dá-nos credibilidade e acesso. Traduzir isso em valor comercial é a qualidade das relações que lhe estão subjacentes e a consistência com que honramos os nossos compromissos. E isto leva-me à minha reflexão seguinte: o capital relacional é o fosso que não se vê. O capital relacional que temos com os nossos parceiros comerciais resulta da confiança e da crença nas nossas práticas comerciais corretas. Isto reforça os laços que os nossos parceiros comerciais têm connosco.Considere a UltraTech. Mais de 5.000 dos nossos concessionários estão connosco há mais de duas décadas. Não se trata de relações transacionais ou efémeras. São multigeracionais. Em muitos casos, vemos a nova geração tornar-se ativamente os portadores das nossas novas empresas, aprofundando a sua relação com o grupo.As relações longitudinais também têm sido uma característica das nossas outras atividades. Na Birla Cellulose, a nossa atividade no setor das fibras, metade dos nossos clientes são nossos parceiros há mais de 25 anos e representam mais de 60% das nossas vendas. Entre estas relações de longa data, um terço é atualmente liderado pela segunda geração e, em muitos casos, até a terceira geração se juntou à sua empresa.O capital relacional é parte do combustível que impulsiona as novas empresas, mas também fornece uma âncora estável no contexto de choques e volatilidade.Um setor que tem tido a sua quota-parte de choques e volatilidade há mais de duas décadas é o das telecomunicações. A nossa empresa comum, a Vodafone Idea, tem estado no centro desta tempestade, navegando num dos períodos de incerteza mais prolongados da história do setor.A recente resolução da questão do AGR marca um ponto de viragem decisivo. Com a eliminação de uma incerteza de longa data através da clareza do acórdão do Supremo Tribunal e da intervenção decisiva do Governo, o ambiente operacional alterou-se fundamentalmente. Pela primeira vez em muitos anos, o nevoeiro dissipou-se, permitindo à empresa olhar para além da sobrevivência e concentrar-se no crescimento sustentável.A experiência da Vodafone Idea reforça a minha convicção de que os tempos difíceis não duram. As empresas resistentes é que sim. A empresa atravessou os seus anos mais difíceis graças ao empenho dos funcionários, à lealdade dos clientes e à convicção dos parceiros comerciais e acionistas. &nbsp;Igualmente vital foi a determinação inabalável do governo em revitalizar o setor das telecomunicações, juntamente com a firme convicção dos promotores no potencial a longo prazo do setor indiano das telecomunicações. Uma concentração obstinada nas operações diárias, no serviço e na expansão da rede servirá agora de base para o renascimento.Um setor das telecomunicações saudável e competitivo é essencial para o futuro digital da Índia. A Índia merece 3 operadores privados de telecomunicações. A Índia merece uma Vodafone Idea de sucesso. E esta é, mais uma vez, uma ideia que chegou na altura certa.Esta reflexão conduz naturalmente à minha última reflexão. Em ambientes como este, a estratégia não pode ser estática. Deve ser reativa ao contexto, assente na realidade e disposta a evoluir à medida que as condições mudam. A estratégia não define a atividade; o contexto da atividade define a estratégia.Em 2018, a Hindalco tinha acabado de concluir uma importante expansão a montante. Ao mesmo tempo, a sobrecapacidade chinesa começou a pesar fortemente sobre os preços mundiais do alumínio, enquanto os custos dos fatores de produção, em especial do carvão, aumentaram acentuadamente. Para a fase seguinte de crescimento, um novo impulso a montante não fazia muito sentido do ponto de vista económico. Tivemos de procurar noutros pontos da cadeia de valor.A capacidade a jusante na Índia era ainda incipiente e a nossa própria experiência neste domínio era limitada. No entanto, foi aí que escolhemos apostar, contraintuitivamente. Nos cinco anos seguintes, investimos de forma constante em capacidades e competências a jusante. Os produtos a jusante requerem uma colaboração estreita com os clientes, múltiplas iterações e uma mentalidade operacional muito diferente, muito distante da venda de metal à tonelada. Atualmente, somos o único produtor de metais a jusante no país com esta profundidade e amplitude de capacidade.Mas a estratégia deve estar atenta à evolução das realidades. No caso da Hindalco, dois dos condicionalismos anteriores começaram a mudar. A China limitou a produção de alumínio primário, ajudando a estabilizar os preços mundiais. Ao mesmo tempo, com a disponibilidade de matérias-primas essenciais, conseguimos melhorar fundamentalmente a nossa estrutura de custos. O contexto mudou e, com ele, o conjunto de oportunidades estratégicas.Estamos agora a avançar de forma decisiva, mais uma vez, para investir na capacidade a montante. Nos próximos cinco anos, planeamos investir cerca de 6 mil milhões de dólares em alumínio e cobre a montante na Índia, reforçando a nossa posição de empresa metalúrgica líder a nível mundial.A teoria da gestão enquadra frequentemente a estratégia como uma série de escolhas e compromissos difíceis - que não se pode ter tudo e que a coerência das escolhas é fundamental. Muito disto é verdade. Mas a coerência não deve ser confundida com rigidez. Fazer escolhas não pode significar ignorar oportunidades óbvias. E o facto de se comprometer o capital com convicção não deve impedir que se mantenha a capacidade de fazer apostas quando as condições mudam.Descobri que ficar perto dos dados é o melhor antídoto para o dogma estratégico. Que pressupostos estão a ser moldados pelas atuais condições de mercado? Quais são as condições de fronteira que limitam verdadeiramente as nossas escolhas? E que sinais externos sugerem que talvez seja altura de renovar o nosso pensamento?No final, a estratégia não está acima da atividade. Surge dela.A certa altura, a criação de empresas passa a ser menos uma questão de obter as respostas corretas e mais uma questão de fazer as perguntas certas e de ter o temperamento necessário para agir antes que a certeza chegue. Estas reflexões são moldadas pelo que foi efetivamente necessário para construir e gerir empresas ao longo de ciclos muito diferentes. Com a escala vem a complexidade, que nenhuma estrutura capta totalmente. As decisões deixam de se enquadrar perfeitamente nos modelos e os resultados são moldados tanto pelo momento, pelo julgamento e pelo comportamento humano como pela análise.O ano de 2025 marcou, aliás, 30 anos de construção de empresas para mim, enquanto presidente do Aditya Birla Group. Comecei esta nota com uma observação sobre o facto de vivermos num mundo U3. Cada vez mais, é negado aos fundadores de empresas o conforto da certeza. Não podemos prever os resultados das nossas apostas com qualquer tipo de precisão. É quase certo que o ambiente externo se move com uma fluidez perversa. O local de controlo das empresas tem de se deslocar cada vez mais para o interior. A flexibilidade organizacional interna e a clareza de objetivos permitem-nos sobreviver às tempestades. O goodwill acumulado ao longo do tempo, através do capital da marca e das relações, traduz as novas aberturas em valor real. E a construção paciente de reservas de capital e de força liberta-nos dos dogmas estratégicos. E em 2026, isto é verdade para nós, enquanto nações, empresas e indivíduos.- &nbsp; &nbsp;Kumar Mangalam Birla

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