Servicios financieros

Aditya Birla Capital Limited (ABCL)

Químicos

Aditya Birla Chemicals (Thailand) (ABCTL)

Moda

Aditya Birla Fashion and Retail Limited (ABFRL)

Comercio

Aditya Birla Global Trading

Aditya Birla Lifestyle Brands Limited

Cenas y experiencias

Aditya Birla New Age Hospitality

Negro de humo

Birla Carbon

Birla Cellulose

Pintura

Birla Opus

Fibra celulósica

Textiles

Cemento

Grasim Industries Limited

Metales

Hindalco Industries Limited

Hilados

Indo Thai Synthetics Company Limited

Joyería

Indriya

Novelis Inc

Thai Acrylic Fibre Co. Ltd (TAF)

UltraTech Cement Limited

Telecomunicaciones

Vodafone Idea Limited

<h3>Transformar el excedente de alimentos en comidas para quienes más lo necesitan: el campeón contra el hambre en Chennai</h3>Arun Kumar no soporta ver cómo la comida se desperdicia ni cómo las personas pasan hambre. Por eso, junto con su equipo en No Food Waste, asumió la misión de rescatar los excedentes de alimentos en eventos y bodas en Chennai para evitar que terminen en la basura y redistribuirlos, ofreciendo más de 40.000 comidas al mes a personas en situación de necesidad. &nbsp;&nbsp; Todo comenzó cuando Kumar vio cómo los tres ingenieros fundadores de No Food Waste en Coimbatore transformaron su indignación ante las montañas de comida desperdiciada en bodas en una acción positiva. Inspirado por su ejemplo y preocupado por la gran cantidad de personas que pasan hambre en India, Kumar fundó en 2018 la sede de No Food Waste en Chennai.Los primeros años fueron difíciles debido a la falta de recursos, el bajo nivel de concientización y la escasez de voluntarios. Pero Kumar sentía una profunda vocación por alimentar a quienes más lo necesitaban. “India genera 78,2 millones de toneladas de desperdicio de alimentos &nbsp;cada año”, afirma, señalando la magnitud del problema.Sin dejarse vencer por los obstáculos, Kumar y su equipo de voluntarios hoy no permiten que ningún evento en Chennai termine en desperdicio. Cada vez que sobra comida en una boda, una fiesta corporativa, una función escolar o cualquier otro evento, la línea de ayuda de No Food Waste está lista para responder. El equipo de Kumar acude rápidamente con camionetas de recolección y garantiza la redistribución oportuna y segura de los alimentos excedentes a personas que viven en albergues y asentamientos vulnerables. “Recolectamos el excedente de comida de grandes eventos y lo servimos a personas necesitadas en toda Chennai” Al reducir el desperdicio de alimentos, el equipo genera un impacto social significativo.&nbsp; &nbsp;<h3>¡La comida sobrante de bodas ahora alimenta a 40.000 personas! </h3><div class="video-responsive"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/a8HHJh14Utc" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen=""></iframe></div>&nbsp;¿Y qué sucede cuando no hay comida sobrante? Kumar también tiene una solución para eso. Él ha establecido una cocina comunitaria donde los voluntarios preparan entre 700 y 800 comidas calientes al día para alimentar a personas en situación de vulnerabilidad en Chennai y sus alrededores. El esfuerzo conjunto del equipo ha convertido a la sede de Chennai en la más activa de No Food Waste en todo el país.“Da un pequeño paso: comparte la comida que sobra. Puedes ser la razón por la que alguien se vaya a dormir con el estómago lleno esta noche”, comenta Kumar. Además, añade: “Les pedimos que apoyen nuestra iniciativa como voluntarios o que se sumen a nuestra comunidad. También los invitamos a donar alimentos excedentes para que podamos alimentar a otra persona”. &nbsp;&nbsp; El Aditya Birla Group se enorgullece de colaborar con The Better India para amplificar las historias de agentes de cambio como Arun Kumar, quienes están construyendo un futuro mejor al elegir ser #AForceForGood

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¡La comida sobrante de bodas ahora alimenta a 40.000 personas!

A veces, las ideas más simples generan el mayor impacto. Para los amigos Nitin, Vinod, Vignesh y Melisha, originarios de Bengaluru, esa idea fue crear un banco de ropa donde cualquier persona pudiera comprar prendas por solo ₹1.La iniciativa comenzó cuando eran estudiantes universitarios y recolectaban ropa entre sus compañeros para distribuirla en las calles. Después de graduarse, cada uno siguió su camino profesional y el proyecto quedó en pausa. Sin embargo, cuando llegó la pandemia de COVID-19, volvieron a enfrentarse a una realidad difícil: trabajadores migrantes y personas que viven del jornal diario luchaban por sobrevivir, muchas veces sin siquiera contar con ropa básica.&nbsp;<div class="video-responsive"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/WBWXTTIxBOE" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen=""></iframe></div>&nbsp;El grupo decidió reunir sus ahorros personales y lanzó un banco de ropa a ₹1 con una convicción clara: la ayuda debe brindarse con dignidad. En lugar de regalar las prendas, las ofrecieron a ₹1 para que las personas pudieran elegir lo que necesitaban y conservar su autoestima.Los primeros días estuvieron llenos de incertidumbre. ¿La gente donaría ropa? ¿Alguien vendría a comprarla? ¿Se sumarían voluntarios? “Al principio recolectamos ropa entre amigos y familiares,” cuenta Nitin. Hubo jornadas en las que el equipo tocó puertas casa por casa con poca ayuda. Con el tiempo, el apoyo de la comunidad comenzó a crecer, y una vecina incluso ofreció un espacio en su departamento para instalar el banco de ropa.Hoy, el lugar luce como una tienda. Camisas, saris, chaquetas y cobijas están ordenadas y listas para que las personas elijan. El pequeño monto recaudado se destina a cubrir necesidades médicas y educativas de familias en situación vulnerable. Hasta ahora, la iniciativa ha beneficiado a más de 25.000 personas y ha dado una segunda vida a entre 300.000 y 400.000 prendas.¿Su mensaje para los demás? “Queremos que los jóvenes y las personas con ideas afines se sumen y contribuyan a este tipo de causas nobles para generar un pequeño cambio en nuestra sociedad,” afirma Nitin.El Aditya Birla Group se enorgullece de colaborar con The Better India para compartir historias de personas que, con acciones silenciosas, están devolviendo dignidad y compasión al elegir ser #AForceForGood

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El banco solidario de Bengaluru que vende ropa por solo ₹1

Personas y diversidad

Las empresas del Aditya Birla Group están acelerando la logística verde mediante el uso de transporte ferroviario, vías navegables, vehículos eléctricos (EV) y combustibles de bajas emisiones, en línea con el sólido compromiso del Grupo con la sostenibilidad.En 2025, 15 camiones eléctricos de gran capacidad comenzaron a operar en una ruta de 160 km entre Dahej y Asoj, las dos instalaciones del negocio de cobre de Hindalco en Gujarat (India). Cada camión tiene una capacidad de 55 toneladas, y esta iniciativa dio origen al primer corredor estatal de carga pesada totalmente eléctrico, además de reducir la huella de carbono de Hindalco. Para hacerlo posible, Hindalco se asoció con Billion Electric Mobility, una empresa especializada en movilidad eléctrica como servicio.Por su parte,UltraTech Cement, la empresa insignia del Grupo en el sector cementero, firmó un acuerdo estratégico con Container Corporation of India Limited (Concor) para transportar cemento a granel en contenedores tipo tanque a través de la red ferroviaria. UltraTech transportará cemento desde sus plantas integradas en Karnataka hasta una terminal de Concor en Dronagiri, Maharashtra. Este cambio hacia la logística ferroviaria para materiales a granel reducirá el transporte por carretera y, en consecuencia, disminuirá el consumo de combustible. La medida reducirá las emisiones de carbono de la red nacional de distribución de la compañía, que incluye una flota de más de 50.000 camiones, más de 60 movimientos ferroviarios diarios, 1.350 almacenes y más de 300 terminales ferroviarias.Tanto Hindalco como UltraTech están explorando nuevas formas de adoptar modos de transporte más sostenibles para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GHG), en línea con el compromiso del Grupo de alcanzar la neutralidad de carbono (Net Zero) para 2050. Las alianzas con eBillion y Concor representan solo los pasos más recientes en la búsqueda de una logística industrial más sostenible. &nbsp;<h3>Hindalco avanza por el corredor de logística verde</h3>En su camino para alcanzar la neutralidad de carbono (Net Zero) en 2050, &nbsp;las divisiones de aluminio y cobre de Hindalco businesses están reduciendo emisiones mediante el aumento de la eficiencia energética y la transición hacia combustibles de bajo carbono. Además, la empresa se ha propuesto reducir en un 25 % sus emisiones específicas de gases de efecto invernadero (GHG) para el año fiscal 2026-27, (tomando como año base el ejercicio 2011-12). La empresa ha desarrollado una hoja de ruta detallada para medir las emisiones de Alcance 3, que abarcan toda la cadena logística de entrada y salida a través de los modos ferroviario, terrestre y marítimo. Esto le ha permitido calcular con precisión las emisiones totales de todas sus operaciones logísticas y definir estrategias de reducción más específicas y efectivas.Enfoque en las emisiones de Alcance 3: Como parte de sus metas para el año fiscal 2025-26, Hindalco se ha propuesto convertir el 60 % de su flota a modalidades de transporte sostenible, incluidos vehículos eléctricos (EV) y unidades que operan con gas natural licuado (LNG) y gas natural comprimido (CNG), conforme a la normativa Bharat Stage VI.Además del corredor verde de carga en Gujarat para su negocio de cobre, la empresa puso en marcha un corredor interplanta de logística eléctrica para su división de aluminio en Odisha. En el distrito de Sambalpur, donde operan varias unidades de Hindalco, remolques eléctricos dedicados realizan el transporte de larga distancia entre las plantas de productos laminados planos (FRP) de Aditya y Hirakud.<blockquote>El corredor de logística eléctrica de Hindalco es una iniciativa pionera en Odisha que establece un referente en logística industrial limpia, rentable y preparada para el futuro.</blockquote> Aliados en verde: Para garantizar una transición rápida hacia alternativas limpias incluso en trayectos cortos, Hindalco ha colaborado con diversos fabricantes de equipos originales (OEM) y proveedores de servicios logísticos. Por ejemplo, una flota de 20 vehículos eléctricos (EV) transporta ceniza volante desde la planta Aditya Aluminium en Odisha hasta la planta cementera UltraTech Lapanga, ubicada en las cercanías. Esta iniciativa ha reducido 3.500 toneladas de CO₂ equivalente (tCO2e) y ha generado ahorros de ₹1,5 crore en costos de transporte durante el año fiscal 2025.En la planta de Renukoot, en Uttar Pradesh, Hindalco utiliza vehículos eléctricos (EV) para el traslado de lodo rojo. Tanto la ceniza volante como el lodo rojo forman parte de un modelo de manufactura circular al emplearse como insumos para la industria cementera, una iniciativa clave de sostenibilidad de Hindalco que transforma subproductos y residuos industriales en valor. Al mismo tiempo, la empresa está sustituyendo los equipos de manejo de materiales (MHE) que funcionan con diésel por MHE eléctricos. Además, tiene previsto incorporar vehículos eléctricos (EV) en sus operaciones mineras.Incluso en los casos en que aún se utilizan combustibles convencionales, Hindalco está migrando hacia gas natural licuado (LNG) de bajas emisiones. En 2025, la empresa se asoció con una compañía de transporte de carga sostenible para incorporar camiones impulsados por LNG a sus soluciones logísticas. Los camiones a LNG generan emisiones considerablemente menores que los camiones diésel tradicionales, con niveles más bajos de óxidos de nitrógeno, material particulado y gases de efecto invernadero. Durante el año fiscal 2025, Hindalco redujo 16 toneladas de CO₂ equivalente (tCO2e) al desplegar cuatro vehículos a LNG en rutas estratégicas.  <h3>UltraTech consolida la logística verde en su estrategia de sostenibilidad</h3>Al igual que Hindalco, UltraTech está descarbonizando su movilidad como parte integral de su estrategia de sostenibilidad. Además de utilizar redes ferroviarias de bajas emisiones para el transporte de cemento a granel en alianza con Concor, la empresa se ha convertido en un actor clave en el uso de vías navegables interiores para un transporte más sostenible.Aprovechando las vías navegables: En un proyecto piloto innovador y pionero que respaldó la iniciativa Maritime India Vision 2030 del gobierno de la India, UltraTech se convirtió en la primera empresa cementera del país en ampliar el uso de la Vía Navegable Nacional 1 (sistema fluvial Ganga-Bhagirathi-Hooghly).<blockquote>Durante el año fiscal 2025, UltraTech Cement utilizó la Vía Navegable Nacional 1 para transportar yeso desde el puerto de Haldia, en Bengala Occidental, hasta la terminal de Gaighat en Patna. &nbsp;</blockquote> El proyecto piloto fue posible gracias a alianzas estratégicas con la Autoridad de Vías Navegables Interiores de la India (IWAI) y con Inland &amp; Coastal Shipping Ltd. El uso de vías navegables interiores mejoró la eficiencia del transporte, redujo las emisiones de la empresa y contribuyó a descongestionar las rutas terrestres y ferroviarias. Además, UltraTech es una de las pocas empresas cementeras en India que utiliza muelles propios para atender la demanda en zonas costeras.Electrificando el transporte: Además de utilizar vías navegables interiores, la empresa cementera también ha incorporado vehículos eléctricos (EV) para el traslado de mercancías entre sus unidades de manufactura. Tras un piloto exitoso con cinco camiones eléctricos, la compañía firmó en 2024 un contrato de servicios de transporte para desplegar 100 camiones eléctricos que trasladan 75.000 toneladas métricas de clínker al mes desde su planta Dhar Cement Works, en Madhya Pradesh, hasta su unidad de molienda Dhule Cement Works, en Maharashtra. Se estima que el corredor eléctrico Dhar-Dhule reducirá las emisiones de transporte de la empresa en 17.000 toneladas métricas de CO2 al año.<blockquote>UltraTech pasó a ser la primera empresa cementera de la India en utilizar camiones eléctricos en una ruta de larga distancia: un recorrido de 400 km ida y vuelta entre Madhya Pradesh y Maharashtra.</blockquote> Los vehículos eléctricos (EV) también se están incorporando a la flota de distribución local de UltraTech, especialmente para entregas de última milla, con el objetivo de reducir la huella de carbono en el transporte de cemento y materiales de construcción en zonas urbanas y semiurbanas. Al cierre del año fiscal 2025, la empresa contaba con una flota verde de 623 vehículos, que también incluía camiones a CNG y LNG de bajas emisiones.Los esfuerzos de UltraTech y Hindalco por descarbonizar su logística siguen cobrando impulso a medida que continúan migrando hacia modos de transporte más sostenibles por carretera, ferrocarril y vía marítima. &nbsp;También lee: Discurso del Sr. Kumar Mangalam Birla en la Junta General Anual de Hindalco Industries Discurso del presidente, Sr. Kumar Mangalam Birla, en la vigésimo quinta Junta General Anual de UltraTech Cement

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Logística verde: descarbonización del transporte pesado

<img class="image_resized image-style-align-left" style="width:35%;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/excavator_loading_dumper_truck_on_mining_site_41447c944b.webp" alt="excavator-loading-dumper-truck-on-mining-site.webp">No muchos saben que Aditya Birla Group fue la primera empresa nacida en la India en convertirse en transnacional. En 1969, el Sr. Aditya Vikram Birla creó Indo Thai Synthetics en Tailandia, marcando un momento orgulloso después de la independencia en el que una empresa india amplió su presencia en el escenario mundial. Desde entonces, el Grupo se ha extendido a 41 países, con múltiples adquisiciones en metales, celulosa y fibra, negro de carbón, cemento y más.Entre ellos, Estados Unidos es un mercado clave para el Grupo. Aditya Birla Group se encuentra en la posición única de ser el mayor inversor indio en greenfield en la economía más grande del mundo.La última incorporación en la cartera del Grupo es AluChem Companies, Inc, un productor estadounidense líder de alúmina especializada. Adquirido por <a href="/es/businesses/companies/hindalco-industries-limited/">Hindalco Industries</a> en junio de 2025, este hito marca la primera entrada de la India en los segmentos de soda ultra baja y alúmina tabular, materiales de alto rendimiento que son cruciales para aplicaciones industriales avanzadas.La adquisición de AluChem, que añade tres instalaciones estadounidenses a la huella de fabricación del Grupo, refuerza aún más las importantes inversiones del Grupo en Estados Unidos. &nbsp;<h3> Ampliando horizontes en un mercado estratégico</h3>Como potencia económica, Estados Unidos sirve como centro estratégico de crecimiento para Aditya Birla Group. «Nuestro compromiso con la expansión global está impulsado por la búsqueda de la excelencia y el deseo de crear un impacto significativo en cada región en la que operamos», señaló el Sr. Kumar Mangalam Birla en una reciente interacción con los medios de comunicación al recibir el <a href="/es/media/stories/mr-kumar-mangalam-birlas-acceptance-speech-at-usispf-global-leadership-award/">Premio al Liderazgo Global</a> en la Cumbre de Liderazgo USISPF 2025 en Washington, DC, en reconocimiento a su contribución al fortalecimiento de los lazos comerciales entre Estados Unidos y la India. <a href="/es/media/stories/mr-kumar-mangalam-birlas-acceptance-speech-at-usispf-global-leadership-award/">«En Aditya Birla Group, creemos que los Estados Unidos son un lugar increíblemente atractivo para la inversión a largo plazo, y estamos muy orgullosos de ser el mayor inversor indio en los Estados Unidos» &nbsp;</a><h3> &nbsp; En casa en los Estados Unidos</h3>La primera entrada del Grupo en suelo estadounidense se remonta a 2007, cuando Hindalco adquirió Novelis, una empresa de laminación de aluminio con pérdidas. Hoy en día, Novelis solo ha crecido hasta convertirse en una empresa de 17 000 millones de dólares, dejando su marca como líder mundial en reciclaje de aluminio y fabricación circular.En 2020, Hindalco-Novelis adquirió Aleris Corporation, que catapultó a su holding, Hindalco, a una de las empresas de aluminio más grandes del mundo, y añadió capacidades premium de metal downstream, especialmente en aluminio aeroespacial de alta gama.El proyecto Bay Minette de 2,5 mil millones de dólares de <a href="/es/businesses/companies/novelis-inc/">Novelis</a> es la primera planta de reciclaje y laminación de aluminio totalmente integrada y baja en carbono construida en los Estados Unidos en casi 40 años. La instalación altamente avanzada tendrá una capacidad inicial de 600 kilotoneladas de mercancías de aluminio terminadas por año. Más de la mitad de la capacidad de la nueva instalación se utilizará para satisfacer la creciente demanda de láminas de latas de aluminio para bebidas en América del Norte, lo que se debe a la preferencia de los consumidores por envases más sostenibles. &nbsp;Eche un vistazo a este breve video actualizado sobre el proyecto Bay Minette: <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://novelis.com/bay-minette-project-reaches-major-milestones-in-q2-2025/">https://novelis.com/bay-minette-project-reaches-major-milestones-in-q2-2025/</a><h3> Química de junio</h3>El mes de junio de 2025 marcó otra adquisición significativa de Estados Unidos. Aditya Birla Chemicals (EE.UU.) Inc adquirió la planta de productos químicos especializados de <a href="/es/media/press-releases/aditya-birla-advanced-materials-acquires-cargills-specialty-manufacturing-facility-in-us/">Cargillde</a> 17 acres en Dalton, Georgia. La unidad ofrece soluciones personalizadas y de alta calidad bajo sus renombradas resinas epoxi Epotec® y marcas CTP, «Esta adquisición representa la entrada estratégica de Aditya Birla Group en la industria química de los Estados Unidos, extendiendo el modelo de negocio de nuestras otras exitosas empresas de fabricación en Estados Unidos, incluyendo Novelis y Birla Carbon», dijo el Sr. Birla en un comunicado emitido a la prensa.<h3> La magia del carbono negro</h3>Un gran impulso a la presencia del Grupo en Estados Unidos se produjo a través de la adquisición de Columbian Chemicals por parte de Birla Carbon en 2011. Hoy en día, con dos centros de fabricación y un centro tecnológico en el país, Birla Carbon es líder mundial en soluciones basadas en carbono y líder en innovación sostenible.Una reciente asociación con Circtec pone a la vanguardia el reciclaje de vanguardia, comercializando Continua™, el pionero material carbonoso sostenible de <a href="/es/businesses/companies/birla-carbon/">Birla Carbon</a> derivado del reciclaje de neumáticos al final de su vida útil.<h3> &nbsp; Comercio en todo el mundo</h3>Estados Unidos es también un fuerte centro para Aditya Birla Global Trading (anteriormente Swiss Singapore Overseas Enterprises Pte Ltd), uno de los comerciantes de materias primas más diversificados del mundo. Presente en 24 países, la empresa maneja más de 30 materias primas diferentes a través de productos agrícolas, agroinsumos, energía y metales. &nbsp;<h3> &nbsp; Un profundo compromiso con la sostenibilidad</h3>Lo que vale la pena destacar es que en todas sus operaciones en Estados Unidos, Aditya Birla Group ha incorporado la sostenibilidad en el centro de su estrategia:<ul><li>Novelis recicla más de 84 000 millones de latas de aluminio al año, reduciendo drásticamente el consumo de energía y las emisiones. En casi cuatro décadas, el proyecto Bay Minette es la primera planta integrada de reciclaje y laminación de aluminio con bajo contenido de carbono construida en los Estados Unidos.&nbsp;</li><li>Birla Carbon ha prometido emisiones netas cero de carbono para 2050 y está impulsando innovaciones en el uso sostenible de materiales.&nbsp;</li><li>Aditya Birla Chemicals está avanzando hacia la neutralidad del agua y reduciendo su huella ambiental general.</li></ul> Aditya Birla Group no solo es el mayor inversor de la India en los Estados Unidos, sino que su sólida presencia en sectores críticos como los metales, el negro de carbono y los productos químicos refleja no solo una expansión empresarial, sino un profundo compromiso con la innovación, la sostenibilidad y el crecimiento económico local.

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¿Por qué Aditya Birla Group es el mayor inversor en proyectos greenfield indio en los EE.UU.?

Siempre hay un ritmo predecible en la última semana de enero. Los propósitos de Año Nuevo empiezan a desdibujarse y los patrones familiares de la vida y el trabajo se reafirman silenciosamente. Y, sin embargo, persiste una inquietud residual por lo nuevo, una tensión no resuelta entre lo que ha perdurado y lo que aún podría cambiar. Es el momento en que el hábito y la esperanza negocian brevemente entre sí.Un hábito que he procurado mantener es la nota anual de reflexiones. Ahora, en su séptima edición, se ha convertido en un marcador personal del tiempo: una pausa disciplinada para hacer balance del mundo, de mi trabajo y de mis propias convicciones en evolución. A lo largo de los años, ha recogido mi pensamiento sobre las fuerzas que configuran los negocios, el capital, la tecnología y la sociedad, a menudo antes de que afloraran plenamente en el discurso dominante. En enero de 2021 estaba convencido de que el trabajo desde casa era una respuesta cíclica, no una reconfiguración permanente. En enero de 2025, incluso antes de la investidura formal, tenía claro que el factor Trump emergería como la variable más disruptiva del sistema global.No siempre he sido previsor. Pero, a su manera, esta nota funciona como el balance de mi mente al inicio de cada año.El año pasado describí el mundo como un Mundo U3—no seguro, no predecible y no ortodoxo. Esa descripción sigue vigente y cada semana que pasa le otorga un significado más profundo. Los contratos entre los Estados nación están siendo reformulados, a medida que la antigua sutileza diplomática es reemplazada por una realpolitik directa y descarnada. En este contexto, estamos presenciando el surgimiento de un orden global basado en acuerdos, que constituye mi primera reflexión de este año. Los resultados geopolíticos están cada vez más determinados por arreglos negociados que por normas establecidas. Hoy operamos en un mercado geopolítico, donde los socios energéticos no siempre coinciden con los aliados tecnológicos, y los amigos de ayer pueden no compartir la agenda de mañana.Frente a este telón de fondo de órdenes cambiantes y opciones cada vez más limitadas, una realidad destaca por su constancia. En un mundo por lo demás inestable, el crecimiento de la India se ha consolidado como una de las pocas constantes duraderas.Se trata de un crecimiento impulsado por la acumulación constante de factores como la demografía, la formalización, la infraestructura y la ambición. En un mundo basado en acuerdos, la escala, la credibilidad y la continuidad son importantes, y la India ofrece cada vez más estas tres cosas.A medida que la India crece, el Aditya Birla Group crece con ella, no como un beneficiario pasivo, sino como un facilitador activo. En todos los sectores, participamos en la construcción de la capacidad física, digital e institucional que exige el crecimiento. Al hacerlo, avanzamos junto al país, beneficiándonos de su impulso y contribuyendo a su solidez. Este siempre ha sido el pacto en el corazón del Grupo: crecer al ritmo de la nación a la que servimos.Permítanme ilustrarlo con solo dos datos. Durante la última década, la red nacional de autopistas de la India se ha expandido cerca de un 60 %. La construcción diaria se ha triplicado, alcanzando aproximadamente 30 kilómetros al día. Una infraestructura de esta magnitud depende de materiales, ejecución y fiabilidad. A medida que esta demanda creció, nuestra empresa insignia de cemento, UltraTech, creció al mismo ritmo. De una capacidad de 60 millones de toneladas anuales hace una década, ha superado hoy los 190 millones de toneladas, lo que convierte a UltraTech en la mayor empresa cementera del mundo por volumen de ventas fuera de China. En muchos sentidos, este crecimiento es una respuesta a una nación que se construye a gran velocidad.Consideremos otro ejemplo: los servicios financieros. El crédito formal a las MIPYMES se ha triplicado en la última década y ha reconfigurado la economía, impactando a los emprendedores de primera generación y fortaleciendo las bases del crecimiento inclusivo. Paralelamente, nuestra cartera de préstamos a NBFC ha crecido de aproximadamente 17.000 millones de rupias a casi 1,5 billones de rupias en solo una década.El pilar más sólido de la historia de crecimiento de la India ha sido la expansión constante del consumo, el gasto de los hogares y la creación de una base más distribuida de actividad económica. En un contexto de dispersión geográfica y consumidores «nuevos en la categoría», las marcas con reconocimiento y confianza del consumidor adquieren una relevancia desproporcionada. Como grupo, históricamente estuvimos más enfocados en espacios B2B. Sin embargo, la trayectoria de crecimiento de la India presentó oportunidades convincentes. En los últimos años, el Grupo ha demostrado ser una plataforma capaz de impulsar múltiples apuestas grandes y deliberadas en ámbitos muy distintos. Solo en los últimos dos años, hemos lanzado y escalado Birla Opus en pinturas, Indriya en joyería minorista y Birla Pivot en comercio electrónico B2B. Tanto Birla Opus como Indriya accedieron a industrias maduras, con líderes consolidados, marcas establecidas y modelos de negocio probados. El último año ha validado de forma decisiva tanto la ambición detrás de estas iniciativas como la calidad de su ejecución.Estos desarrollos demuestran que hoy el Grupo cuenta con la madurez y la profundidad institucional necesarias para servir como una plataforma duradera de lanzamiento de múltiples motores de crecimiento. Ha sido particularmente notable observar cómo la confianza en la marca Aditya Birla se ha traducido en afinidad del consumidor en estos negocios. Esto ha reafirmado una convicción que sostengo firmemente: nuestra marca es nuestro superpoder oculto.Nuestra marca nos otorga credibilidad y acceso. Transformar eso en valor empresarial depende de la calidad de las relaciones que la sustentan y de la coherencia con la que honramos nuestros compromisos. Y esto me lleva a mi siguiente reflexión—el capital relacional es el foso defensivo que no se ve. El capital relacional que mantenemos con nuestros socios comerciales se basa en la confianza y en la convicción de nuestras prácticas empresariales sólidas. Esto sustenta los vínculos que nuestros socios tienen con nosotros.Tomemos el caso de UltraTech. Más de 5.000 de nuestros distribuidores llevan con nosotros más de dos décadas. No se trata de relaciones transaccionales o efímeras. Son relaciones multigeneracionales. En muchos casos, estamos viendo cómo la siguiente generación asume activamente el relevo de nuestros nuevos negocios, profundizando su vínculo con el Grupo.Las relaciones de largo plazo también han sido una característica distintiva de nuestros otros negocios. En Birla Cellulose, nuestro negocio de fibras, la mitad de nuestros clientes colabora con nosotros desde hace más de 25 años y representan más del 60 % de nuestras ventas. Entre estas relaciones de larga data, un tercio ya está liderado por la segunda generación, y en muchos casos incluso la tercera generación se ha incorporado al negocio.El capital relacional forma parte del combustible que impulsa nuevos emprendimientos, pero también proporciona un ancla estabilizadora frente a shocks y volatilidad.Un sector que ha experimentado su cuota de shocks y volatilidad durante más de dos décadas es el de las telecomunicaciones. Nuestra empresa conjunta, Vodafone Idea, ha estado en el ojo de esta tormenta, atravesando uno de los períodos de incertidumbre más prolongados en la historia del sector.La reciente resolución del asunto AGR marca un punto de inflexión decisivo. Con la eliminación de una incertidumbre de larga data gracias a la claridad del fallo del Honorable Tribunal Supremo y a la intervención decisiva del gobierno, el entorno operativo ha cambiado de manera fundamental. Por primera vez en años, la niebla se ha disipado, permitiendo al negocio mirar más allá de la supervivencia y centrarse en un crecimiento sostenible.La experiencia de Vodafone Idea refuerza mi convicción de que los tiempos difíciles no duran.‌ Las empresas sólidas, sí. La compañía superó sus años más desafiantes gracias al compromiso de sus empleados, la lealtad de sus clientes y la confianza de socios comerciales y accionistas. &nbsp;Igualmente vital fue la firme determinación del gobierno de revitalizar el sector de las telecomunicaciones, junto con la convicción de los promotores sobre el potencial a largo plazo del sector en la India. Un enfoque tenaz en las operaciones diarias, el servicio y la expansión de la red servirá ahora como base para la recuperación.Una industria de telecomunicaciones sana y competitiva es esencial para el futuro digital de la India. La India merece tres operadores privados de telecomunicaciones. La India merece un Vodafone Idea exitoso. Y esta es, una vez más, una idea cuyo momento ha llegado.Esta reflexión conduce de forma natural a la última. En entornos como estos, la estrategia no puede ser estática. Debe permanecer sensible al contexto, anclada en la realidad y dispuesta a evolucionar a medida que cambian las condiciones. La estrategia no define al negocio; el contexto del negocio define la estrategia.En 2018, Hindalco acababa de completar una importante expansión ascendente. Al mismo tiempo, la sobrecapacidad china comenzó a presionar fuertemente los precios globales del aluminio, mientras que los costos de los insumos, en particular el carbón, aumentaron de forma pronunciada. Para la siguiente fase de crecimiento, otro impulso ascendente tenía poco sentido económico. Tuvimos que mirar hacia otro punto de la cadena de valor.La capacidad descendente en la India aún era incipiente y nuestra propia experiencia en ese ámbito era limitada. Sin embargo, fue ahí donde decidimos apostar de manera contraintuitiva. Durante los cinco años siguientes, invertimos de forma sostenida en capacidades y competencias descendentes. Los productos descendentes requieren una colaboración estrecha con los clientes, múltiples iteraciones y una mentalidad operativa muy distinta, alejada de vender metal por tonelada. Hoy somos el único productor de metales descendente del país con esta profundidad y amplitud de capacidades.Pero la estrategia debe mantenerse viva frente a realidades cambiantes. En el caso de Hindalco, dos de las restricciones anteriores comenzaron a modificarse. China limitó la producción primaria de aluminio, ayudando a estabilizar los precios globales. Al mismo tiempo, gracias a la disponibilidad de materias primas críticas, logramos mejorar de manera fundamental nuestra estructura de costos. El contexto cambió y, con él, el conjunto de oportunidades estratégicas.Ahora avanzamos de manera decidida para invertir nuevamente en capacidad ascendente. En los próximos cinco años, planeamos invertir aproximadamente 6.000 millones de dólares en aluminio y cobre ascendente en la India, reforzando nuestra posición como una empresa líder mundial en metales.La teoría de gestión suele presentar la estrategia como una serie de decisiones difíciles y compensaciones: no se puede tener todo y la coherencia en las decisiones es fundamental. Mucho de esto es cierto. Pero la coherencia no debe confundirse con rigidez. Tomar decisiones no puede significar ignorar oportunidades evidentes. Y comprometer capital con convicción no debería impedir conservar la capacidad de apostar cuando cambian las condiciones.He descubierto que mantenerse cerca de los datos es el mejor antídoto contra el dogmatismo estratégico. ¿Qué supuestos están siendo moldeados por las condiciones actuales del mercado? ¿Qué condiciones límite realmente restringen nuestras decisiones? ¿Y qué señales externas sugieren que quizá haya llegado el momento de refrescar nuestro pensamiento?En última instancia, la estrategia no se sitúa por encima del negocio. Surge de él.Llega un punto en el que construir empresas deja de ser tanto acertar con las respuestas y pasa a ser formular las preguntas correctas y tener el temperamento para actuar antes de que llegue la certeza. Estas reflexiones están moldeadas por lo que realmente ha supuesto construir y dirigir empresas a través de ciclos muy distintos. Con la escala llega la complejidad, que ningún marco teórico logra captar por completo. Las decisiones dejan de encajar limpiamente en modelos, y los resultados están determinados tanto por el momento, el criterio y el comportamiento humano como por el análisis.Por cierto, 2025 marcó para mí 30 años construyendo empresas como presidente del Aditya Birla Group. Comencé esta nota señalando que vivimos en un mundo U3. Cada vez más, a quienes construyen empresas se les niega la comodidad de la certeza. No podemos predecir los resultados de nuestras apuestas con precisión. El entorno externo casi con seguridad se moverá con una fluidez caprichosa. El centro de control de los negocios debe desplazarse cada vez más hacia el interior. La flexibilidad organizativa interna y la claridad de propósito permiten sobrevivir a las tormentas. La buena voluntad acumulada con el tiempo, a través de la marca y el capital relacional, convierte nuevas oportunidades en valor real. Y la construcción paciente de reservas de capital y fortaleza nos libera de los dogmas estratégicos. Y en 2026, esto es válido para nosotros como naciones, como empresas y como individuos.- &nbsp; &nbsp;Kumar Mangalam Birla

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Mis reflexiones 2025–26

Mensaje del presidente

Aditya Birla Lifestyle Brands Limited (ABLBL) surgió tras la escisión vertical de las marcas de ropa occidental dentro del negocio de Madura Fashion and Lifestyle de Aditya Birla Fashion and Retail Limited (ABFRL) para constituirse como una entidad independiente.ABLBL abarca las marcas de estilo de vida de Louis Philippe, Van Heusen, Allen Solly, Peter England y Simon Carter. Asimismo, incluye las marcas de moda juvenil occidental de American Eagle, la línea de ropa interior bajo la marca Van Heusen y el negocio de ropa deportiva de Reebok.A lo largo de los años, esta cartera ha consolidado una posición de liderazgo en el mercado, con unos resultados empresariales constantes en términos de crecimiento de los ingresos, rentabilidad, flujo de caja y rendimiento del capital empleado.Hasta el 31 de marzo de 2025, ABLBL contaba con una superficie comercial de más de 4,7 millones de pies cuadrados en toda la India, una sólida red de 3305 tiendas de marca y presencia en más de 37 000 establecimientos multimarca y más de 7000 puntos de venta dentro de los grandes almacenes.

El miembro más reciente del vertical de moda del Aditya Birla Group es Aditya Birla Lifestyle Brands Limited (ABLBL), creada en 2025 tras su escisión de Aditya Birla Fashion &amp; Retail Limited (ABFRL). Detrás de su nueva y reluciente imagen se esconde un rico legado en moda y estilo de vida que se remonta a casi cuatro décadas, así como un portafolio que reúne muchas de las marcas más icónicas de la India.Todo comenzó en 1988, cuando el fabricante británico y mayor proveedor de ropa de Europa, Coats Viyella Plc., estableció una filial en la India bajo el nombre de Madura Garments. Esta empresa de vanguardia no solo fue el primer actor en operar a escala nacional, dedicado al negocio principal del comercio minorista de moda en la India, sino que también fue pionera en la introducción de marcas internacionales premium, permitiendo a los consumidores indios adquirir dentro del país las prendas y accesorios de moda global más prestigiosos.Cuatro de las marcas de indumentaria más icónicas de la India - Louis Philippe, Van Heusen, Allen Solly y Peter England- tienen su origen en la línea de Madura Garments.La historia tomó un rumbo diferente para Coats Viyella cuando el negocio de Madura Garments fue adquirido por el Aditya Birla Group en 1999. Pronto se convirtió en la marca favorita predominante en el segmento de moda masculina de confección en la India. Madura Garments pasó a liderar la revolución del comercio minorista de indumentaria de marca en la India y se consolidó como un actor premium de estilo de vida en el sector minorista. Posteriormente, cuando el Grupo consolidó su negocio de indumentaria de marca con Pantaloons, nació la mayor entidad de moda de marca de la India: Aditya Birla Fashion &amp; Retail Limited (ABFRL).&nbsp;&nbsp;  <h3>Trayectoria de un líder en estilo de vida</h3><ul><li>1988 &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Se funda Madura Garments</li><li>1989-97&nbsp;&nbsp;&nbsp; Lanzamiento de Louis Philippe, Van Heusen, Allen Solly y Peter England en la India</li><li>1999&nbsp;&nbsp;&nbsp; El Aditya Birla Group adquiere Madura Garments</li><li>2010&nbsp;&nbsp;&nbsp; Madura Garments pasa a llamarse Madura Fashion &amp; Lifestyle</li><li>2015&nbsp;&nbsp;&nbsp; Consolidación del negocio de indumentaria de marca de Madura F&amp;L y Pantaloons para crear Aditya Birla Fashion &amp; Retail Limited (ABFRL)</li><li>2016&nbsp;&nbsp;&nbsp; ABFRL firma un acuerdo con la marca británica de diseño Simon Carter</li><li>2022&nbsp;&nbsp;&nbsp; ABFRL adquiere los derechos exclusivos para vender y distribuir productos Reebok en la India y en los países de la ASEAN</li><li>2025&nbsp;&nbsp;&nbsp; ABFRL escinde el negocio Madura para crear Aditya Birla Lifestyle Brands Limited (ABLBL)&nbsp;&nbsp;  </li></ul><h3>Evolución hacia el dominio del mercado</h3>Desde la escisión estratégica de ABFRL, ABLBL está preparada para operar en su mercado definido con mayor agilidad, un enfoque estratégico más preciso y una asignación de capital más disciplinada. Su repertorio de marcas líderes, desarrollado a lo largo de décadas, ha logrado un crecimiento sostenido, impulsado por un enfoque constante en la innovación de productos centrada en el consumidor, que las mantiene por delante de las tendencias del mercado. &nbsp;&nbsp; &nbsp;<h3>Portafolio de marcas de ABLBL</h3><h4>Marcas de estilo de vida</h4><ul style="display:flex;flex-wrap:wrap;gap:10px;list-style:none;margin-bottom:0;margin-right:0;margin-top:0;padding:0;"><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/louis_philippe_640x360_0d0a038aa2.webp" alt="louis-philippe-640x360.webp"></figure></li><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/van_hue_logo_1077a73a83.webp" alt="van-hue-logo.webp"></figure></li><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/peter_england_640x360_8098f3ae45.webp" alt="peter-england-640x360.webp"></figure></li><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/allen_solly_640x360_d3b1c80f43.webp" alt="allen-solly-640x360.webp"></figure></li><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/simon_carter_640x360_8ad32e2f47.webp" alt="simon-carter-640x360.webp"></figure></li><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;">&nbsp;</li></ul><h4>Ropa deportiva&nbsp;</h4><ul style="display:flex;flex-wrap:wrap;gap:10px;list-style:none;margin-bottom:0;margin-right:0;margin-top:0;padding:0;"><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/reebok_640x360_fcfd05dd95.webp" alt="reebok-640x360.webp"></figure></li><li>&nbsp;</li></ul><h4>Ropa interior&nbsp;</h4><ul style="display:flex;flex-wrap:wrap;gap:10px;list-style:none;margin-bottom:0;margin-right:0;margin-top:0;padding:0;"><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/van_huesen_innerwear_640x360_70353475da.webp" alt="van-huesen-innerwear-640x360.webp"></figure></li><li>&nbsp;</li></ul><h4>Moda occidental juvenil</h4><ul style="display:flex;flex-wrap:wrap;gap:10px;list-style:none;margin-bottom:0;margin-right:0;margin-top:0;padding:0;"><li style="flex:1 1 auto;max-width:150px;"><figure class="image image_resized" style="width:100%;"><img class="image_resized" style="display:block;height:auto;" src="https://www.cms.adityabirla.com/uploads/american_eagle_640x360_b21d5a72ca.webp" alt="american-eagle-640x360.webp"></figure></li><li>&nbsp;</li></ul>La expansión hacia nuevas categorías y geografías ha abierto oportunidades de crecimiento continuo para este actor del estilo de vida. Por ejemplo, su incursión en los mercados de ropa interior y estilo deportivo urbano a través de la marca Van Heusen tuvo un éxito inmediato, mientras que las alianzas estratégicas con marcas líderes como Simon Carter, American Eagle y Reebok fortalecieron aún más su portafolio. Hoy en día, ABLBL ofrece la cartera más grande de ropa occidental de la India.&nbsp;&nbsp;  <h3>ABLBL brilla con fuerza</h3>Ingresos: 7.830 millones de rupias indiasEBITDA: 1.270 millones de rupias indiasMás de 20.000 empleadosMás de 14.000 mujeres empleadas3.253 tiendas*Ejercicio fiscal 2025«La India se encuentra en el umbral de una fase de crecimiento transformacional, con el consumo preparado para ser un motor clave. Los cimientos de ABLBL se basan en fortalezas duraderas que la diferencian en un mercado competitivo. Nuestra ambición es clara. Construir el primer portafolio de marcas de moda y estilo de vida de mil millones de dólares de la India.» - Sr. Kumar Mangalam Birla, presidente del Aditya Birla GroupCon un portafolio diverso de marcas icónicas y un acceso más ágil al capital, ABLBL avanza hacia una trayectoria de crecimiento agresiva, con la expectativa de duplicar su tamaño y mejorar su rentabilidad en los próximos cinco años, reforzando su posición como uno de los mayores actores de la moda de marca del país.

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