UltraTech Cement franchit le cap des 200 MTPA : Discours de M. Kumar Mangalam Birla

Bonsoir à tous ! Et merci de vous joindre à nous aujourd'hui.

La première fois que j'ai mis les pieds dans une cimenterie, j'avais 20 ans. Je venais d'obtenir mon diplôme d'expert-comptable et j’étais sur le point de poursuivre mes études pour obtenir un MBA quelques années plus tard. Je n'avais aucune connaissance en technologie ni en quoi que ce soit de vaguement technique. Ce voyage m’a conduit à Vikram Cement, à Khor, dans le Madhya Pradesh. C'était l'une des deux cimenteries que possédait l'entreprise à l'époque.

J'en suis revenu fasciné — j'ai aimé la discipline implacable avec laquelle les choses fonctionnaient, la culture du travail. Mais surtout, j'étais impressionné par le fait qu'on puisse fabriquer un matériau aussi important que le ciment, grâce à un processus qui semblait simple. Étonnamment, je qi aussi bien compris le processus de fabrication du ciment. Mes nombreux voyages ultérieurs chez Vikram Cement et ma connaissance croissante de l'entreprise n'ont fait que renforcer ma conviction quant au potentiel du ciment. Il se trouve qu'à cette époque, j'ai lu quelque part que le ciment est la substance la plus utilisée au monde, juste après l'eau. Et là, mon imagination s'est enflammée. Mais cette fascination initiale a elle aussi rapidement été mise à rude épreuve par la réalité opérationnelle.

À l'époque, chaque mois, mon père et moi nous réunissions avec l'équipe d'ingénieurs pour analyser toutes les pannes survenues dans les cimenteries au cours du mois précédent. Qu'elles soient d'ordre mécanique, électrique, liées à l'instrumentation ou au processus, nous examinions les causes et les mesures à prendre pour éviter qu'elles ne se reproduisent. Ces séances étaient fastidieuses et épuisantes. J'espérais qu'un jour nous aurions beaucoup plus de cimenteries, rendant cet exercice mensuel impossible à maintenir. Il s'avère que cet espoir s'est concrétisé plus vite que je ne l'avais jamais imaginé.

À l'époque, notre capacité de production de ciment était inférieure à 5 millions de tonnes. Avec la mise en service aujourd'hui de trois usines à Vishakhapatnam (Andhra Pradesh), Shahjahanpur dans UP et Patratu (Jharkhand), la capacité de production de UltraTech’s cement passera à plus de 200 millions de tonnes par an.

Il s'agit d'une étape importante pour l'Inde, pour Aditya Birla Group, et elle revêt également une grande importance pour moi personnellement.

Une telle envergure est sans précédent. Aucune autre entreprise, dans aucun secteur en Inde, n'a jamais atteint ce cap en termes de capacité. Cela positionne UltraTech comme la plus grande entreprise cimentière au monde, hors de Chine. Aujourd'hui, la capacité de production de ciment d'UltraTech est presque deux fois supérieure à celle des États-Unis et dépasse la capacité totale de production de ciment de l'Union européenne.

L'équipe UltraTech, imparable, infatigable et inébranlable, est entrée dans l'histoire ce soir. Applaudissons-la chaleureusement. Je tiens à saluer l'équipe dirigeante d'UltraTech. Notre directeur général, M. K.C. Jhanwar, directeur marketing, M. Vivek Agrawal, directeur de la production, M. E.R. Raj Narayanan et le directeur financier, M. Atul Daga.

Deux cents millions de tonnes. Sur ces 200 millions de tonnes, environ 110 millions ont été obtenues grâce à des extensions sur des sites vierges et des sites existants, et les 90 millions de tonnes restantes grâce à une série d'acquisitions au fil des ans. Nous avons démarré en fanfare avec l'acquisition de L&T Cement et nous n'avons jamais regardé en arrière, puisque Jaypee, Binani, Century, Kesoram et, plus récemment, India Cements ont rejoint le groupe UltraTech.

Il nous a fallu 36 ans pour atteindre 100 millions de tonnes. Les 50 millions suivants ont suivi en cinq ans. Les 50 suivants, en un peu plus de deux ans. Aucune cimenterie au monde n'a augmenté ses capacités à un tel rythme au cours de la dernière décennie.

Ces 10 dernières années ont véritablement été une période de transformation pour UltraTech et pour l'Inde. Le réseau autoroutier indien s'est étendu de près de 60 % et le réseau de métro de près de 350 %. Le rythme quotidien des travaux routiers a triplé, atteignant 35 kilomètres par jour. Et lorsqu'un pays entreprend de construire à cette échelle, le ciment cesse d’être un simple matériau pour devenir un atout de développement national. UltraTech s'est developpé au rythme de cette ambition, passant d'une capacité de 60 millions de tonnes il y a une dizaine d'années à plus de 200 millions de tonnes aujourd'hui. Ce que ce jalon représente en fin de compte dépasse largement le simple tournant d'une entreprise. C’est la preuve d’une économie qui a trouvé à la fois la volonté et la capacité de se construire, de manière constante, décisive et à un rythme croissant.

En 2019, j'avais dit que l'échelle ne faisait pas tout. C'est la seule chose. Ce cap des 200 millions de tonnes m'amène à réfléchir à cela, une fois de plus. À quoi sert l'échelle ? Que crée-t-elle ? Que signale-t-elle ? Et que met-elle en mouvement ? À mon sens, l'échelle se manifeste de quatre manières : par son impact, sa portée, sa fiabilité et sa responsabilité.

Le chiffre de 200 MTPA ne représente pas, à mon avis, seulement notre capacité, mais aussi la place de l'Inde dans le monde. Il décrit une Inde qui affiche une grande envergure avec assurance – dans ses ambitions, leur mise en œuvre et sa conscience de soi.

La réussite à grande échelle repose sur la confiance. La confiance d'un pays qui a choisi de construire avec nous, année après année. La confiance d'un écosystème qui compte sur nous pour être présents, à l'heure, à chaque fois.

Peu de matériaux permettent de mesurer aussi clairement le progrès physique d'une nation que le ciment. C’est pourquoi la contribution d’UltraTech à l’Inde doit être comprise non seulement en termes de tonnage, mais aussi en fonction de la destination finale de ces tonnes. En Inde, une maison sur trois construites l'est avec la technologie UltraTech. Deux kilomètres sur cinq des routes en béton de la NHAI. Quatre kilomètres de métro sur cinq. Deux sacs de ciment sur cinq destinés aux les aéroports indiens. Ces chiffres témoignent de l'intégration profonde d'UltraTech dans le tissu social de ce pays. Le Central Vista, le nouveau bâtiment du Parlement, la route côtière de Mumbai, l'autoroute Dwarka, l'aéroport international de Navi Mumbai, le train à grande vitesse Mumbai-Ahmedabad. Ce sont là les signes tangibles d'une Inde plus confiante. Et nous avons joué un rôle essentiel dans chacun de ces projets d'infrastructure marquants.

65 % de nos ventes commerciales proviennent des zones rurales de l'Inde. Lorsqu'une famille d'un village construit sa première maison, il y a de fortes chances qu'elle soit construite avec notre ciment. Ce lien avec les aspirations des familles rurales indiennes est quelque chose dont nous sommes très fiers.

Je crois donc qu'on ne peut tout simplement pas réduire l'envergure d'UltraTech à un nombre d'usines ou de capacités de production. L’envergure, c’est ce qui atteint le marché. L'envergure, c'est ce qui touche le village, le quartier, la métropole, l'aéroport, l'entrepreneur, le constructeur de maisons. C’est l’envergure qui permet à une entreprise de servir à la fois l’Inde des infrastructures emblématiques et l’Inde des aspirations quotidiennes.

Cela m'amène au deuxième aspect de l'envergure. L'envergure, c'est la portée. Le réseau UltraTech compte aujourd'hui 150 000 partenaires de distribution et est présent dans plus de 90 % des talukas (districts indiens). Aucune autre entreprise du secteur industriel indien ne peut affirmer qu’elle répond aux besoins de construction de l'ensemble du pays, du plus grand projet d'infrastructure au plus petit constructeur de maisons individuelles, avec une telle profondeur et une telle envergure.

Le troisième aspect de l'envergure : la fiabilité. L'envergure, lorsqu'elle est façonnée intentionnellement, devient bien plus qu'une simple taille. Ce que nous avons cherché à construire chez UltraTech est bien plus exigeant que la simple mise à l'échelle. C'est le caractère institutionnel qui permet de bien le déployer. Cela signifie être l'acteur le plus fiable et fournir les meilleurs produits et services à nos clients, de manière constante et sans exception. La capacité d'UltraTech à livrer dans les quatre heures suivant la passation de la commande est une garantie solide.

Derrière cette assurance se cache un système d'exploitation d'une ampleur hors du commun. Chaque année, plus de 160 milliards de roupies sont consacrées au transport de matériaux, c'est-à-dire à la logistique.

Chaque jour, plus de 35 000 camions circulent sur les routes pour transporter notre ciment. Plus de 70 trains circulent sur de longues distances avec une précision horlogère. Environ 35 000 commandes sont traitées quotidiennement, atteignant près de 30 000 destinations, des centres urbains denses aux sites de projets isolés. Ce mouvement s’appuie sur un réseau de plus de 300 terminaux ferroviaires et 1 350 entrepôts, stratégiquement positionnés pour maintenir l’offre à proximité de la demande. Le volume quotidien de marchandises transportées par UltraTech équivaut à 20 % du volume total de marchandises transportées quotidiennement par les Indian Railways.

Une telle ampleur a des répercussions qui vont bien au-delà des opérations. À lui seul, notre panier d’achats dépasse 270 milliards de roupies par an. Chaque roupie dépensée transite par des fournisseurs indiens, des partenaires logistiques indiens et des communautés indiennes. De toute évidence, l'empreinte économique de l'entreprise s'étend bien au-delà de ce que son bilan peut révéler. Autour de l'empreinte industrielle d'UltraTech s'étend également une empreinte sociale plus large. Nos initiatives CSR touchent désormais 1,8 million de personnes dans des milliers de villages.

Et voici le quatrième aspect de l'échelle : la responsabilité. L'envergure, avec le temps, acquiert une certaine importance. Chez UltraTech, cette prise de conscience a progressivement guidé nos choix de croissance. Le développment durable a été la caractéristique principale de cette croissance. Prenons l'exemple de la transition énergétique en cours.

Un aspect essentiel du développement durable est la préparation à l'avenir. Et nous avons investi de manière constante dans le développement d'un écosystème de construction plus vaste. Au cours des cinq dernières années, l'activité de béton prêt à l'emploi d'UltraTech s'est étendue à 450 centrales réparties dans 150 villes. L'activité de RMC augmente sa capacité au rythme d'une usine tous les quelques jours. L'histoire de la division Produits et Solutions de Construction est tout aussi importante. Aujourd'hui, cette division propose plus de 75 produits allant des colles à carrelage aux produits d'étanchéité, en passant par les enduits et les mortiers. Cela nous permet de nous rapprocher plus que jamais du client et de nous intégrer plus profondément que jamais à la chaîne de valeur de la construction. Fournir des solutions plutôt que de simples produits, ce qui est également la philosophie d'Aditya Birla Group.

Je dois reconnaître que le parcours remarquable d'UltraTech repose sur des partenariats durables. Bon nombre de nos partenaires dans cette aventure sont ici avec nous, ce soir. Partout au pays, des milliers de distributeurs nous ont soutenus, portant notre nom sur des marchés où la confiance se gagne une interaction à la fois. Les agents de fret, les transporteurs et les détaillants ont continué à faire tourner la machine, souvent malgré des difficultés qui ne figurent pas dans les rapports. Les Indian Railways et les opérateurs portuaires nous ont permis d'assurer des livraisons sans faille à nos clients dans tout le pays. Les ingénieurs et les architectes nous ont accordé leur confiance quoi qu'il arrive. Les maçons et les entrepreneurs ont transformé cette confiance en maisons, en routes et en paysages urbains.

Nos partenaires en amont ont été tout aussi essentiels. Les principales entreprises indiennes d'ingénierie, de construction et d'infrastructures ont construit avec nous à des moments qui exigeaient à la fois rapidité et certitude. Les banques, les institutions financières et les investisseurs nous ont apporté leur confiance. Il en va de même pour nos partenaires technologiques et d'équipement, nos fournisseurs et autres prestataires de services. Ce jalon porte leur empreinte autant que la nôtre.

Au fil des années, ces liens se sont approfondis pour devenir quelque chose de plus durable. Une communauté unie par des objectifs communs. Elle a su résister aux cycles économiques, à la volatilité et à la forte pression exercée par cette croissance à ce rythme. Ce capital relationnel, comme je l'appelle, a été l'un de nos super-pouvoirs. Et pour cela, je vous suis sincèrement reconnaissant.

Et puis il y a nos collaborateurs, notre équipe. Aucune étape de cette envergure ne peut être franchie par la seule stratégie. Elle est portée, jour après jour, par des individus qui se présentent, résolvent les problèmes et vont de l'avant. Certains sont reconnus. Beaucoup ne le sont pas. Mais tous ont compté. L'équipe UltraTech fait preuve d'une détermination extraordinaire, d'une capacité à absorber les perturbations et à continuer d'avancer même lorsque le terrain se dérobe sous nos pieds. Une croissance à ce rythme exige un certain courage organisationnel. Le courage de prendre des risques. Le courage de s'engager, de continuer à construire malgré l'incertitude du cycle, d'opérer sans précédent, de résoudre la complexité en temps réel.

Je tiens également à exprimer ma gratitude à plusieurs dirigeants qui ont contribué à façonner le parcours d'UltraTech et à consolider sa position de leader au fil des années : M. B.L. Shah, M. M.C. Bagrodia, M. Saurabh Misra, M. O.P. Puranmalka et M. K.K. Maheshwari.

Je considère le cap des 200 millions de tonnes comme un simple indicateur, et non comme une destination. Avec un objectif de 240 millions de tonnes d'ici l'exercice 2028 pour un investissement de  160 milliards de roupies déjà en cours, la voie à suivre est clairement tracée. L'Inde se trouve à un tournant décisif, où les choix effectués au cours de la prochaine décennie façonneront ses infrastructures pour des générations. Cela exige une continuité dans l'objectif et une clarté dans l'exécution. C'est une responsabilité que nous assumons pleinement et dans laquelle nous continuons de nous investir.

Récemment, je suis tombé sur une lettre que mon arrière-grand-père avait écrite à mon père dans les années 1960. Il a parlé avec une grande fierté de la façon dont l'une de nos entreprises avait été « autorisée » à augmenter sa capacité de 20 000 à 50 000 tonnes. C'était, pour l'époque, un pas en avant significatif. On ne peut s'empêcher de s'arrêter un instant et d'imaginer ce qu'il aurait fait de 200 millions de tonnes. L'envergure a changé. Mais le sens de la mission, lui, n'a pas changé. C’est peut-être là le sens le plus profond de la notion d’envergure. L'envergure est autant une question de continuité et de gestion responsable que de taille. Et, au final, c'est un engagement qui perdure de génération en génération.

Et je me tiens ici conscient de cet héritage. De mon arrière-grand-père, Ghanshyam Das Birla, qui a inculqué la conviction que les entreprises doivent servir une cause plus grande. De mon grand-père, Basant Kumar Birla, qui a bâti avec une grande discipline et une grande clairvoyance. Et de mon père, Aditya Vikram Birla, qui a posé les fondations de cette entreprise avec conviction.

Ce que nous voyons aujourd'hui repose sur ces fondations. Et ce que nous construirons ensuite devra en être digne.